Categoriearchief: Overig

Shells trukendoos (MMM18)

Shells trukendoos

Vorige week schreef Guus Hustinx zijn tweede blog over Shell: een toekomststrategie voor organisaties. Ook bij ‘De Correspondent’ zijn ze druk bezig met Shell, wat volgens dit stuk niet altijd even soepel verloopt. En in deze ‘Shell-mood’ las ik dit opiniestuk in de Volkskrant van 28 april 2016. In deze bijdrage van Milieudefensie-medewerker Ike Teulings is de rode draad dat Shell niet waarachtig communiceert over de echte doelen van het bedrijf. In de woorden van Teulings hanteert Shell een trukendoos en strooit de burgers dus zand in de ogen.

Over welke truken (of is het truks?) gaat het volgens Teulings?

Je mooier voordoen dan je bent (jokken over je doel)

Kern van alle truken in totaliteit is dat Shell zich mooier voordoet dan ze echt is. Het doel is zoveel mogelijk geld verdienen met het (blijven) oppompen en verkopen van fossiele brandstoffen. Maar die boodschap oogt niet sympathiek en dus moet er ‘gereframet’ worden. Daarom is de boodschap naar buiten: ook wij zijn begaan met het milieu en werken waar mogelijk en zinvol mee aan een betere meer duurzame toekomst.

Chantage en nog enkele andere truks of truken

In onderstaande mindmap heb ik de voorbeelden of ‘reframes’ uit de bijdrage van Teulings op een rij gezet. Ze spreken hopelijk voor zichzelf.

  • Chantage: natuurlijk willen we de gasboringen in Groningen stoppen, maar dan is er geen/minder geld voor schadebetalingen aan de Groningers.
  • Slachtofferschap: olielekkage in Nigeria door sabotage! Maar oorzaak is achterstallig onderhoud.
  • Besluitvaardigheid: wij trekken ons terug uit de Noordpool! Maar is afgedwongen.
  • Goochelen met cijfers: handhaven het huidige niveau. Maar was historisch gezien al erg hoog.
  • Alleen positieve acties noemen: de gaswinning in Loppersum is bijna helemaal dicht gedraaid. Maar elders ging de productie omhoog.

Shells trukendoos

Een beetje slimme PR-afdeling weet met dit soort verdachtmakingen ook beslist korte metten te maken!

Rudy van Stratum

Toekomststrategie voor organisaties in 5 stappen (MMM17)

Een toekomststrategie voor organisaties (gastbijdrage door Guus Hustinx)

Een toekomststrategie voor organisaties: waarom sommige bedrijven -en bedrijfstakken- zomaar kunnen verdwijnen en hoe andere in dezelfde omstandigheden een nieuwe toekomst weten te creëren. Een systemische analyse van een verbazingwekkend fenomeen.

Bedrijven verdwijnen

Er is een lange lijst te maken van verdwenen bedrijven. Als je over een periode van 100 jaar kijkt kun je zien dat slechts 25% van de bedrijven overleeft. Daar zijn allerlei oorzaken voor te noemen. Ik wil voor dit artikel inzoomen op die bedrijven en bedrijfstakken die verdwenen omdat ze de boot gemist hebben, niet of te laat in de gaten hadden dat er een omslag plaatsvond. Een aantal voorbeelden:

  • Geen enkele scheepvaartmaatschappij, gespecialiseerd in transport van personen, is ooit een luchtvaartmaatschappij begonnen. Die scheepvaartmaatschappijen werden gedecimeerd na de opkomst van de luchtvaart.
  • Producenten van mechanische graafmachines verdwenen allemaal na de opkomst van hydraulische systemen.
  • De kolenmijnen in Zuid Limburg zijn op één na allemaal verdwenen toen er op aardgas werd overgeschakeld. Dè fabrikant van kolenkachels, Jaarsma, ging snel daarna failliet, terwijl er juist een mega vraag was ontstaan naar gaskachels.
  • Post.Nl krabbelt weer wat overeind met pakjes van A naar B brengen nu de internet verkopen toenemen. E-mail heeft de ouderwetse brief vervangen, maar E-mail is het exclusieve domein geworden van de telecom bedrijven.
  • Fotografie is digitaal gegaan. Kodak, Polaroid en Agfa hebben het niet gered, Ilford zit nog analoog te wezen in een zwart-wit niche, maar is gemarginaliseerd.

Verwondering

Nu kun je betogen: dat is gewoon de technologische vooruitgang, zo werkt dat. Deze bedrijven zijn aan het eind van hun levenscyclus gekomen. Een terechte observatie, maar daarmee is de observatie nog niet de oorzaak geworden. Mijn verwondering zit in de onderliggende vraag: hoe kan het dat al deze organisaties dit niet hebben zien aankomen? Dat ze het adaptatievermogen misten om tijdig om te schakelen, om het nieuwe te omarmen en te integreren. Hoe komt het dat deze bedrijven niet juist aan de basis van deze innovaties hebben gestaan? En de enkelingen die het wel gelukt is, zoals DSM, Nokia, Fuji, wat hebben die dan anders gedaan? Waarom is het hen wel gelukt?

Model van de wereld

In mijn vorige column over Shell (Wat is er toch met Shell gebeurd?) beschrijf ik hoe Shell zo vastzit in haar ‘fossiele denken’ dat het niet meer in staat is om de signalen op te pikken dat er een fundamentele verschuiving plaats vindt (( Recent werd bekend dat Shell, onder druk van de aandeelhoudende grote pensioenfondsen, toch in een groot windmolenpark wil gaan investeren samen met Eneco. Hun kennis van offshore activiteiten zou daarbij goed van pas komen. )) . En dat het met het ‘oude denken’ niet lukt om te anticiperen op een veranderende werkelijkheid. Of zoals Einstein het zei: je kunt problemen niet oplossen met hetzelfde denken dat ze gecreëerd heeft. Dit zelfde mechanisme ligt ten grondslag aan de dramatische lijst van verdwenen bedrijven. Een van de NLP principes luidt: beperkingen zitten in je wereldmodel. Dat principe zien we dus hier aan het werk. Laten we eens inzoomen hoe dat proces in zijn werk gaat.

toekomststrategieMensen en ook organisaties creëren hun eigen model van de wereld. Daar handelen zij naar. Als dat handelen succes heeft geeft dat een bevestiging van het wereldmodel: zie je wel het klopt! Ik wordt gesterkt in de overtuiging dat mijn/ons handelen de juiste weg tot succes is. Als dat lang genoeg duurt ga ik zelfs geloven dat dit de ‘enige’ weg is. Wat in het wereldmodel van de ‘enige’ weg vaak buiten beschouwing blijft is dat de wereld kan veranderen. En als je blijft doen wat je deed terwijl de omstandigheden veranderen dan krijg je niet meer wat je kreeg.

toekomststrategieZodra de werkelijkheid sterk verandert komt er een nieuw aspect om de hoek kijken. Want wat gebeurt er als mijn handelen niet meer het succes oplevert dat ik gewend was? Ik ga vooral oorzaken zoeken buiten mijzelf. Het ligt aan de omstandigheden, de crisis, aan anderen, ik had pech. Zelden zoeken mensen het bij zichzelf: er klopt kennelijk iets niet meer in mijn aannames. Sterker nog, zodra zaken onder druk komen te staan hebben mensen de neiging om juist nog sterker vast te houden aan hun model van de wereld, want dat geeft houvast in onzekerheid. En zo blijven veel organisaties doen wat ze deden, totdat het te laat is en de veranderde werkelijkheid hen onverbiddelijk heeft ingehaald.

Mindset

Het is interessant om de mindset te onderzoeken van de betrokkenen in dit soort processen: hoe denken zij, welke denkstijlen kunnen we daarbij vaststellen en wat zijn daar de effecten van? Deze denkstijlen worden in NLP metaprogramma’s genoemd.

De belangrijkste op een rijtje: Ik heb gelijk, ik weet hoe het zit, dit is ‘enige’ weg (interne referentie), ik zie alleen de positieve signalen, dat wat mijn model van de wereld bevestigt (matching). Als het mis gaat ligt dat niet aan mij of mijn manier van denken maar aan de omstandigheden of aan anderen (controle buiten zelf). Ik houd vast aan hoe het altijd is geweest (handhaving en verleden) en ik schiet in korte termijn oplossingen, zoals kostenbesparingen (gebruik en heden). Ben van Beurden, topman van Shell, liet onlangs deze set metaprogramma’s prachtig zien in een interview bij Nieuwsuur. Met deze mindset zetten mensen zichzelf vast, beroven zichzelf van alle flexibiliteit, klinken zichzelf vast aan het oude.

Het denken dat nodig is in zo’n situatie ziet er als volgt uit: ik weet niet zo zeker meer of mijn model nog wel klopt, ben benieuwd hoe anderen dat zien (meer externe referentie), welke signalen rammelen aan de geldigheid van mijn wereldmodel, wat klopt er niet meer? ( meer mismatching), hoe ligt dit aan mij en wat kunnen wij nu zelf doen? (meer controle binnen zelf), wat speelt hier in essentie, welke principes zijn in het geding, welke patronen worden zichtbaar? (meer concept) meer veranderingsgericht op de toekomst, wat gaat er in de toekomst veranderen, waar gaat het naar toe en hoe kunnen we daar op inspelen, wat moeten we veranderen? (verandering en toekomst).

Maatschappelijke betekenis

We zien dat er in de situatie van verdwijnende bedrijven en bedrijfstakken veranderingen plaatsvinden op het niveau van de maatschappelijke betekenis die de organisatie heeft. Het bestaansrecht staat op het spel. Als organisaties geen maatschappelijke betekenis meer hebben zullen ze verdwijnen, tenzij ze tijdig geanticipeerd hebben en omgeschakeld zijn naar een andere sector. We kunnen dat in de historische voorbeelden duidelijk zien. Met de komst van aardgas was het delven en verkopen van kolen overbodig geworden en daarmee was er geen maatschappelijke betekenis meer voor de kolenmijnen. DSM zag deze verandering tijdig aankomen en wist succesvol over te schakelen op chemie.

Als de maatschappelijk betekenis verandert of verloren gaat moeten bedrijven zichzelf dus opnieuw uitvinden: wie zijn wij in deze nieuwe werkelijkheid en waar staan we voor? Vragen die met het ‘oude denken’ niet te beantwoorden zijn. Mede daardoor blijven zoveel organisaties hangen in het (identiteits)beeld dat ze nu eenmaal van zichzelf hebben. Zoals Ben van Beurden van Shell het zei: ‘wij zijn nu eenmaal van het oppompen, verwerken en distribueren van olie en gas en dat zullen we voorlopig ook nog blijven’. Als je dat gelooft over je organisatie zal je niet makkelijk een complete ommekeer kunnen maken en jezelf kunnen herdefiniëren.

Wat staat er aan te komen?

Er verandert veel, snel en fundamenteel in de wereld. Hele bedrijfstakken staan onder druk en dreigen hun maatschappelijke betekenis te verliezen. Laat ik enkele noemen en kort typeren wat er speelt.

  • Deskundigen vragen zich af of de auto-industrie niet ingehaald wordt door bedrijven als Apple, Google en Tesla. Denk aan zelfsturende auto’s, elektrisch rijden, op zonne-energie rijden etc. De autobranche houdt nog steeds sterk vast aan haar fossiele ‘verdienmodel’ en de traditionele ‘ego gestuurde’ visie op de auto waarin de bestuurder de baas is.
  • De olie- en gasindustrie. Als het aan het klimaatakkoord ligt blijven de resterende hoeveelheden olie en gas grotendeels in de grond zitten: exit Shell en consorten (( De Rockefeller familie, grondleggers van onder meer ExxonMobil en Chevron stappen uit olie, gas en steenkool, omdat ze het sinds het klimaatakkoord niet langer financieel en ethisch verantwoord acht om deze beleggingen nog aan te houden. Volgens de Rockefellers heeft ExxonMobil sinds 1980 de maatschappij moedwillig misleid over klimaatverandering. ‘Het is een kwestie van fatsoen dat wij niets meer te maken willen hebben met een bedrijf dat het algemeen belang zo minacht.’ (bron: de Volkskrant) ))
  • Dan de energiewereld. Er zijn steeds meer lokale initiatieven en particulieren die zelf energie opwekken. De vraag naar groene energie neemt toe. Het klimaatakkoord is ook in deze markt een echte ‘game changer’. Dat vraagt van energiemaatschappijen een flexibele aanpak en kleinschalig in kunnen spelen op lokale ontwikkelingen. Bij de grote energiemaatschappijen zien we een omgekeerde beweging: schaalvergroting en nog recentelijk uitbreiding van capaciteit met kolencentrales. Bestaan energiereuzen als Vattenfall over 10-15 jaar nog?
  • In de relatief kleine wereld van opleiding en training zien we ook zo’n snelle ontwikkeling. E-learning, dubbel loop leren, permanent leren als day to day onderdeel van het werk, leren door experimenteren, hebben in hoog tempo de traditionele open inschrijvingen verdrongen. Instituten die daarop drijven hebben het al jaren moeilijk. Een bekend instituut dat zowel open inschrijvingen als in-company trainingen aanbiedt op het gebied van o.a. leiderschap heeft haar in-company tak onlangs juist hervormd naar het model van de open inschrijvingen. Standaardtrainingen i.p.v. maatwerk, uit elkaar halen van verkoop en uitvoering onder het motto: het doet er niet toe wie er voor de groep staat. Geld als leidend principe. Ze gaan het zo niet redden is mijn stellige overtuiging.
  • En dan hebben we het nog niet gehad over de retail: het verdwijnen van hele winkelketens uit de binnensteden met V&D als voorlopig hoogtepunt. De lijst is nog veel langer. Zo staat de zorgsector volledig op zijn kop, de ene na de andere zorgorganisatie valt om, zullen grote ziekenhuizen gereduceerd worden tot operatiecentra terwijl verpleging naar de huiselijke sfeer wordt verplaatst en de traditionele banken worden verrast door nieuwkomers die het betalingsverkeer over gaan nemen, et cetera.

Wellicht kennen jullie zelf nog veel meer sectoren waar dit proces gaande is.

DSM en Fuji

Toch zijn er bedrijven die het wel lukt. Ik noemde al DSM en Fuji.

DSM heeft zichzelf al drie keer opnieuw uitgevonden. Het is gestart als de Staatsmijnen: kolen productie en distributie. Toen de kolenprijzen kelderden schakelde het over op het produceren van gas (kolenvergassing) met cokes als restproduct (brandstof voor Hoogovens). Nog voor de komst van aardgas was DSM naast kolenvergassing op bulkchemie overgeschakeld. De volgende fase ontstond toen wereldwijde concurrentie in de bulkchemie de prijzen zwaar onder druk zette. DSM ging over op fijn chemie: hoogwaardige vezels, voedingsingrediënten, -supplementen en vitamines.

In 2006 is Fuji gestopt met analoge fotografie omdat die niet meer rendabel was. Op basis van de kennis die Fuji in huis heeft werden in twee jaar tijd onder andere een beautylijn ontwikkeld, medicijnen tegen Ebola, anti-verouderingscrèmes en sensoren voor de auto-industrie. Ze proberen membraamtechnologie voor foto’s toe te passen in de waterzuivering en olie- en gasindustrie. Fuji heeft onlangs in Tilburg zijn derde Open Innovation Hub geopend, naast Tokio en Silicon Valley. Doel van de OIH is om met de huidige technologie andere producten en markten te vinden. Andere partners zijn welkom om mee te doen. (bron: Peter de Waard, de Volkskrant)

Zo rijst er een beeld op welke ‘toekomststrategie’ deze bedrijven hanteren. Laten we die strategie eens wat verder onder de loep nemen.

Een toekomststrategie

Stap 1. Visie op maatschappelijke betekenis

Het start met het nauwgezet volgen van technologische èn maatschappelijke ontwikkelingen. De mogelijkheid om trends door te trekken naar de (middel)lange toekomst. Daarin staat de vraag centraal: wat betekent dat voor ons, voor onze missie, voor wie wij zijn, voor wat wij betekenen?

Zo werken deze bedrijven aan een visie op de toekomst en hun maatschappelijke betekenis en aan een toekomstbestendige missie.

Cruciale Mindset: analyse maken, creatief denken in mogelijkheden, sterke focus op verandering, de essentie eruit kunnen halen, focus op de langere termijn, visie en intuïtie. Overzicht kunnen creëren, helikopterview, denken vanuit het grotere systeem

Stap 2. Onderzoek het eigen model van de wereld.

Beperkingen in het eigen wereldmodel worden opgespoord. Wat zijn onze aannames? Welke zijn nu nog geldig maar mogelijk niet meer in de toekomst? Wat gebeurt er als we van de oude aannames uit blijven gaan? Wat zijn dan de effecten? Welke aannames blokkeren ons? Welke heel andere aannames kunnen ons uit onze beperking laten breken? Wat zijn de effecten als we daar van uit gaan?

In deze stap worden erkenning en urgentie aangebracht. Want zonder die twee ontstaat er geen veranderkracht.

Daarnaast ten positieve onderzoeken wie we zijn en wat ons ten diepste drijft? Wat zijn onze kernwaarden en wat zijn onze leidende principes?

Cruciale mindset: onderzoekend, de eigen waarheden en vooronderstelling ter discussie stellen, de inzichten van anderen, die anders denken, meenemen, kritisch naar zichzelf. Focus op verandering. Denken vanuit het grotere systeem, helikopterview.

Stap 3. Onderzoek de eigen kennis en kunde

Welke kennis hebben wij in huis? Welke kunde? Wat zijn onze unieke kwaliteiten kwa inhoud en kwa proces? Welke kwaliteit biedt de structuur en de procedures die we als organisatie hanteren? Welke creativiteit, inventiviteit, innovatie vermogen, veranderbereidheid heeft deze organisatie en waar en bij wie zit die kracht?

Cruciale mindset: onderzoekend, analyserend, positief kijkend, zoeken naar overeenkomsten.de essentie uit zaken kunnen halen, overzicht en detail in beeld, focus op het heden. De houding van een neutrale observator.

Stap 4. Out of the box

Hoe kunnen wij dat wat we goed kunnen en dat waar wij in geloven inzetten in een ander werkveld, een andere sector? Wat speelt daar, nu en op de langere termijn? Welke mogelijkheden zien we dan? Wie zijn daar onze concurrenten en hoe onderscheiden wij ons daarvan? Wat kunnen wij dat zij niet kunnen? Welke omslag moeten wij dan maken? Wat moeten wij ontwikkelen en hoe?

Cruciale mindset: analyserend, onderzoekend, denken in mogelijkheden, creatief, wat wel kan en wat niet, doelgericht, focus op dat wat binnen de eigen controle ligt, de essentie en praktische oplossingen. Focus op heden en toekomst. Out of de box denken, creativiteitsstrategieën. Inlevingsvermogen en helikopterview

Stap 5. Borgen en ecologiecheck

Wat hebben wij nodig om dat daadwerkelijk te realiseren, wat moeten we precies gaan doen en in welke volgorde? Welke capaciteiten moeten we nog ontwikkelen? welke waarden en overtuigingen? Wat betekent dat voor onze onze missie en hoe past dat in onze visie? Wie gaat wat, wanneer doen?

Wat zou er mis kunnen gaan? Wat zouden bezwaren kunnen zijn op de korte en langere termijn?

Cruciale mindset: pro-actief, doelgericht, varend op eigen kompas, in beeld wat er wel kan en wat niet, realistisch. Focus op ontwikkeling en verandering, gericht op activiteiten ontwikkelen en het meekrijgen, inschakelen van mensen, praktische oplossingen, samenwerking creëren, focus op het hier en nu.

Je kunt zien dat de mindset die Ben van Beurden in de uitzending van Nieuwsuur liet zien een duidelijk andere is dan wat voor de bovenstaande strategie is vereist. Maar een eenduidige mindset geeft de strategie ook niet. In de verschillende fases zijn tegenovergestelde denkstijlen nodig. Die zijn moeilijk in één persoon te verenigen. Het is dus belangrijk om die verschillende kwaliteiten bewust te organiseren, door er de mensen bij te halen die de benodigde denkstijlen hebben of door deze stijlen te activeren bij jezelf en anderen.

Conclusie

Er wordt een interessant meta-patroon zichtbaar. Organisaties die georiënteerd zijn op handhaving en verleden -zoals we altijd al waren, zo zullen we blijven- komen in ‘overleven’ terecht, moeten vechten voor hun voortbestaan. Velen redden het niet zoals we zagen. Organisaties die gefocust zijn op verandering en toekomst -wat we kunnen worden, gaan we zijn- die kunnen ‘leven’, zich ontwikkelen naar de toekomst. Niet het verleden is bepalend, maar de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. De toekomst die op ons afkomt in plaats van het verleden dat ons inhaalt. Adaptatie in plaats van consolidatie. Peter de Waard haalt in de Volkskrant Darwin aan: ‘niet de sterksten, niet de intelligentsten of slimsten, maar degenen die zich het best weten aan te passen aan verandering zullen overleven.

Ik schrijf in mijn artikel vooral over grote organisaties. Het gaat uiteraard ook op voor kleine organisaties. Zo hebben wij onlangs deze exercitie voor onszelf gedaan. Het heeft geresulteerd in een nieuwe focus voor ons bedrijf Intens, een nieuw logo, een nieuwe website en last but not least aanvulling in de vorm van een nieuwe partner. Maar deze strategie is ook toe te passen op jezelf, op je persoonlijke verandering of je loopbaan. Als Intens begeleiden we al enkele jaren een loopbaantraject met burgemeesters. Dat traject volgt in grote lijnen dezelfde stappen. We hebben ontdekt dat het ook heel leuk is om dit te onderzoeken voor jezelf. Wij kregen er veel energie van!

Reageren: guus@intens.com

Toevoeging RvS 28-4-2016: toevallig is er vandaag ook een artikel op De Correspondent te lezen naar aanleiding van een voorgenomen onderzoek naar het functioneren van de Shell-organisatie. Volgens de auteur van het artikel kwam er nogal wat kritiek op de voorgestelde onderzoekaanpak en de bijbehorende stellingnames over Shell en Shell-medewerkers.

5 tips voor gezond eten met minder geld

Gezonde voeding? Hou toch op!

Alweer een stuk over voeding? Over geld en voeding? Over voedsel en financiering? Ja en nee. In het vorige stukje gaf ik al grif toe dat ik geen verstand heb van (gezonde) voeding. Het is ook typisch zo’n onderwerp waar je je vingers niet aan wilt branden. Iedereen heeft er immers verstand van. Er is sprake van veel misverstanden en mythes. Elk jaar is er weer een nieuwe hype. En tenslotte: er valt veel geld mee te verdienen. Met name dat laatste was zo’n beetje de rode draad van het interview dat Martijn Katan had met Jeroen Pauw over zijn nieuwe boek ‘Voedingsmythes’. Niet zozeer de voeding was voor mij de trigger als wel de dynamiek rondom geld en financiering.

5 tips

Net na mijn stukje over voeding ging Stijn gelukkig weer schrijven over onze core business: 5 tips hoe je je project gefinancierd krijgt. Met een simpele infographic waarin de 5 tips nog eens staan uitgelegd.5 tips voor financiering Ik heb de betreffende infographic hier rechts nog eens opgenomen.

Nu is het onze ervaring dat als het gaat om geld (en een project) dat dat toch nog best wat mensen afschrikt. Alweer over geld? Moet het weer goedkoper of efficiënter? Tja, en daar ben ik best gevoelig voor. Het gaat toch om meer in het leven, nietwaar? Dus kunnen we het niet leuker maken?

Ik geef toe: het is best ver gezocht, misschien te ver. Maar kan de ozo herkenbare wereld van de voeding in combinatie met de droge blik van Martijn Katan niet gebruikt worden als voorbeeld hoe je met die 5 tips je ‘project’ beter en goedkoper krijgt? Kunnen we de infographic van hiernaast niet (ook) gebruiken om ons te leren hoe je gezonder en goedkoper kunt eten? Je kunt ‘gezond eten’ toch ook zien als een project? Het gaat toch ook over het maken van keuzes en het slim inzetten van je beperkte budget? (( Eerder heb ik al eens een poging ondernomen in de blog over ‘slim afvallen‘. ))

En ja: het gevaar is levensgroot dat ik én irritatie oproep bij de voedingsmensen (geen verstand van, klopt ook) én de plank mis sla bij de project- en geldmensen (ver gezocht, waar slaat dit op, klopt ook). Ik had dus al besloten dit maar niet op te schrijven. Tot er dit weekeinde alweer een stuk over het nieuwe boek van Katan verscheen in de Volkskrant. En weer ging het vooral over geld als verklaring van de vele mythes. De verleiding was dus te groot: met Katan en zijn ontnuchterende statements als leidraad kan ik de 5 tips-systematiek rond gezond eten opnieuw invullen.

1: bepaal het probleem

Het probleem is dat je gezonder wilt leven. Gezond eten is daar een onderdeel van. Je wilt in prettige omstandigheden oud(er) worden. Misschien ben je ook wel te dik en wil je daar vanaf. Je zit niet meer lekker in je vel. Misschien is het hoger liggende probleem ook wel: je weet best hoe je gezonder kunt eten maar je kunt niet aan de dagelijkse verleiding weerstaan. Je bent in bepaalde omstandigheden gevoelig voor de verlokkingen van zoet, vet en zout.

Afijn, het doel formuleren is best wel makkelijk hier. Maar toch … voeding is niet het doel maar het middel. Het doel is ‘fijner en langer leven’. Je kunt dat doel op allerlei manieren bereiken. Als je rookt is het misschien beter daar meteen mee te stoppen. Of misschien moet je stoppen met de hele dag met voedsel bezig te zijn, ontspan gewoon eens wat meer. Ga wat meer sporten. Allemaal open deuren maar focus niet te veel op het middel want voordat je weet gaat het een eigen leven leiden.

5tips-gezond-eten

2: verbeter het (persoonlijke) rendement

Hoe kan ik de eventuele kosten die met gezond eten samenhangen verlagen? Hoe kan de voordelen van gezond eten benadrukken en verhogen? Dat allemaal vergroot het rendement van mijn acties en dus de kans van slagen.

Ik ga weer terug naar het begin: goed voedsel, dat is wat je wil. Een van de mythes in voeding is dat goed voedsel duur(der) is. Dus hoe kan je goedkoper en toch goed eten. Katan beweert dat diepvries voedsel en ‘uit blik’ goed en gezond kan zijn. Je kunt dus geld besparen door daar meer en vaker gebruik van te maken. Let wel op dat dit ten koste kan gaan van de smaakbeleving en dat is ook onderdeel van ‘goed leven’. Je doel zal ook zijn om plezier te blijven beleven aan het eten. Dus soms vers en soms uit blik.

Meer praktisch kun je de kosten van (gezond) eten verlagen door met een volle maag te gaan winkelen. Je koopt dan minder en wordt minder snel verleid. Of maak vooraf een boodschappenlijstje met wat je echt nodig hebt (op basis van een gezond recept bijvoorbeeld). Of vertrek naar de winkel met een bepaalde mindset: ik bepaal wat ik koop en niet de supermarkt of de fabrikant.

De uitgaven omlaag brengen is hier dus makkelijk. Kun je, zoals je bij een kwakkelend bedrijf wilt doen, ook de inkomsten verhogen? Nou, je zou eens kunnen kijken welke voeding gezond en betaalbaar is en ook sneller en langer een vol en verzadigd gevoel geeft. Misschien drink je wat meer water bij je eten?

Ook psychologisch zou je wat kunnen doen. Maak gebruik van borden die groot lijken maar klein zijn (holle bodem of zo). Eet heel langzaam, kauw wat langer en wees je heel bewust van de smaakbeleving. Bedenk tijdens het (gezonde) eten hoe goed je al bezig bent met het realiseren van je doelen.

3: verbeter het maatschappelijke rendement

Waar het hier om gaat is bedenken wie er nog meer voordeel heeft bij het behalen van jouw doelen. Het idee is dat als anderen (ook) voordeel hebben van het bereiken van jouw doel, zij jou kunnen en willen helpen bij het realiseren van je doel.

Begin eerst klein en in je directe omgeving. Je gezinsleden hebben er voordeel bij dat jij beter in je vel zit, minder dik bent en langer leeft. Dat betekent meer en prettigere uren samenzijn (met je gezin, je familie). Je vrienden hebben er wellicht belang bij dat je gezonder eet. Misschien betekent het dat je vaker met ze kunt sporten of uitgaan.

Maar je kunt ook breder kijken naar wie er voordeel heeft bij het feit dat jij gezonder eet. Ongezond eten leidt tot meer ziektes en tot hogere kosten van gezondheidszorg. De overheid en de belastingbetaler hebben er voordeel bij als jij minder ziektekosten maakt en als je langer en gezonder kan doorwerken (en belasting afdraagt). Het drinken van minder alcohol leidt tot lagere maatschappelijke kosten door minder geweld en verkeersongevallen. Je kunt ook kijken naar de nog bredere impact van je eetgedrag op het milieu. Het eten van vlees heeft een relatief hoge milieu-impact. Of in andere woorden: minder vlees betekent een hogere voedselproductie voor een grotere groep mensen.

Misschien zou je dan ook moeten kijken of het voedsel dat je eet in de keten gepaard gaat met veel reclame-uitgaven en andere uitgaven waar je niet zo snel op let. Er worden schaarse middelen ingezet die ook voor andere doeleinden zouden kunnen worden benut.

4: maak de maatschappelijk waarden inzichtelijk

Zet nu alle voordelen eens op een rij. Maak een mooi overzicht en kijk naar het totaalresultaat. Dit is wat het realiseren van jouw doel allemaal bewerkstelligt, niet alleen voor jezelf maar ook voor anderen. Een visueel overzicht (een waardenkaart) is een mooie reminder van waarom je dit allemaal doet. Gebruik het als communicatiemiddel, naar jezelf en naar je omgeving. Op die manier committeer je jezelf (en hopelijk ook anderen) nog meer aan het bereiken van je doel. Je wilt immers consistent handelen en geloofwaardig en betrouwbaar overkomen (zie de eerdere serie over denkfouten).

Het gaat natuurlijk nog weer een stap verder als je nog bredere voordelen (buiten je eigen kring) van gezond voedsel helder wilt hebben. Dat gaat voor dit voorbeeld waarschijnlijk te ver maar is puur bedoeld om het voorbeeld af te maken. Je zou dan de hele keten van het geproduceerde voedsel inzichtelijk moeten maken. Je kunt dat simpel doen door op verpakkingen een groen vinkje te zetten, maar daarover worden verhitte discussies gevoerd. En dan nog gaat het alleen maar over de gezondheid (voor jou) van dat product. Hoe is dat gezonde voedsel van je tot stand gekomen? Wat is er onderweg allemaal mee gebeurd? Wie zijn er bij betrokken geweest? Hoe ver is het getransporteerd? Praktisch is dat een ongelooflijke complexe klus met heel veel voetangels en klemmen.

5: breng partijen bij elkaar

Als we weten hoe voordelig het is om gezond te eten (voor jezelf, je omgeving) dan kan het ‘onderhandelen’ en ‘versterken’ beginnen. Dat wordt het fuseren van belangen genoemd. In je directe omgeving is dat het makkelijkst. Bedenk allerlei trucs waar jouw belang en dat van de ander samenkomen. Jij wilt gezonder leven en gaat dus misschien vaker zelf koken. Dat betekent voor de gezinsleden het ontdekken van nieuwe en spannende recepten (goed voorbeeld? Hmm ..). Misschien ga je wel vaker met de fiets naar het werk en neem je je eigen brood mee (ipv de bedrijfskantine). Dat betekent dat een ander gezinslid de auto mee kan nemen (goed voorbeeld? Hmm ..) en dat er op het eind van het jaar meer geld overblijft voor misschien een extra uitstapje of vakantie. Begin een gezond-eten-club. Maak een vaste sportafspraak met je vrienden.

Het bredere vraagstuk (buiten je eigen kring) is weer een stuk complexer. Voedsel maken en verkopen is een ingewikkelde wereldwijde klus waar veel partijen en belangen spelen. Wat mij betreft is dát ook de boodschap van Katan en niet het ‘geneuzel’ over welk dieet het hipste is. Het produceren van ongezond en goedkoop voedsel met vet, suiker en/of zout is financieel aantrekkelijk voor bedrijven. Het eten van dat voedsel is makkelijk, goedkoop en verslavend en appelleert aan onze primaire biologische instincten (in combinatie met sociale status, opleiding etc). Bovendien zijn er dan weer nieuwe industrieën die goed verdienen aan het begeleiden van de te dikke en ongezonde mensen. De verhoogde maatschappelijke kosten van obesitas worden uiteindelijk niet betaald door de fabrikanten van ongezond voedsel maar door de belasting- en premiebetaler.

De overheid doet daarom aan voorlichting en daarom hebben we (denk ik) ook een schijf van vijf. Op scholen is er aandacht voor gezonde voeding (geen kroketten meer in de kantine, appels vooraan leggen). En ouders kunnen hun kinderen helpen bij het maken van een mooie spreekbeurt of zelf voor de klas gaan staan. Het helpt allemaal een beetje maar …

Het doorbreken van zo’n ongewenste dynamiek (áls je dat ongewenst vindt, áls je daar iets aan wilt doen etc) kan alleen maar door naar het hele systeem te kijken en in onderling overleg (soms dwingende) afspraken te maken.

Ook weer toevallig deze week schreef ‘De Correspondent’ een achtergrondverhaal over de milieuproblematiek rondom de productie van voedsel. De rode draad van het artikel is dat je van een consument niet mag verwachten dat hij dit ketenvraagstuk gaat oplossen. De consument gaat immers voor de laagste prijs en/of het grootste gemak. Ook van een los bedrijf mag je niet verwachten dat ie zich anders gaat gedragen. Een bedrijf gaat immers voor winst en als jij als enige duurzamer gaat produceren dan gaan je prijzen (waarschijnlijk) omhoog en verlies je omzet aan je concurrent die traditioneel blijft handelen. Volgens de auteur moet de politiek hier de spits afbijten en met wet- en regelgeving komen.

En de financieringsconstructie dan?

Nu slaat de metafoor echt door! Stijn had gelijk: dit hoort niet op deze site thuis! Geld lenen voor gezond eten, dat slaat natuurlijk nergens op. Inderdaad.

Een project krijg je vaak financieel ‘rond’ als je de spullen niet koopt maar juist huurt of leaset. Dit zijn vormen van ‘afstaan van eigendom’ die ervoor zorgen dat je initieel minder geld nodig hebt.

En huren of leasen met betrekking tot voedsel is al helemaal ver gezicht. Hoewel?

Als je buiten de deur eet (in een restaurant dus), dan is dat eigenlijk een vorm van ‘afstaan van eigendom’. Je hebt geen hele keukeninrichting nodig en je hoeft ook geen spullen (in de supermarkt) te kopen. Iemand anders die heeft het eigendom (van de keuken, van de ingrediënten) en jij neemt per periode een bepaalde hoeveelheid af. Eigenlijk is het ook vorm van ‘delen’: je doet met meer mensen met eenzelfde keuken. Juist een keuken is een mooi voorbeeld van iets dat alleen maar in piekmomenten voor een beperkte groep wordt gebruikt. Een kok kan zijn diensten voor veel mensen tegelijk aanbieden, veel efficiënter dan dat iedereen voor zichzelf kookt.

Keukens worden zelden gedeeld (ja, in studentenflats, in bejaardentehuizen). Buiten de deur eten is in de praktijk het bezoeken van een restaurant. En dat is juist duurder (dan thuis eten, dan zelf koken). Dat heeft natuurlijk te maken met de kosten van arbeid (kok, bedienend personeel) en van het pand (huur, lage bezetting). We gaan ‘uit eten’ omdat dat lekker makkelijk is en ook gezellig of bijzonder.

Toch zie je tegenwoordig steeds vaker dat er thuis bij iemand gekookt wordt en dat het huis tijdelijk een thuisrestaurant wordt. Dat is een vorm van ‘financiering van onderaf’. Iedereen stelt bij toerbeurt zijn keuken en expertise ter beschikking. Het is gezellig en vaak nog aparter dan een restaurantbezoek. Wat bij (financiering van) projecten ‘crowdfunding’ wordt genoemd, zou je hier ‘crowd-eating’ kunnen noemen.

Goed en gezond eten, goedkoop en nog gezellig en sociaal ook. Ik zou er bijna mijn oorspronkelijk doel voor aanpassen.

Rudy van Stratum

 

5tips-gezond-eten

Voeding en financiering

Waarom gezonde voeding alles te maken heeft met geld

Wat viel me gisteren op toen ik zo einde van de avond naar ‘Pauw’ (NPO 1, 18 april 2016) keek? Een leuk gesprek met prof Martijn Katan over 70 mythes rondom (gezonde) voeding. Nu ga ik inhoudelijk hier niets melden over gezonde voeding, simpelweg omdat ik daar geen verstand van heb (en weer eens het boek zelf niet gelezen heb). Wat ik wél ga doen is met jullie delen in hoeveel antwoorden geld en financiering een grote rol speelde. Voeding en gezondheid hebben blijkbaar alles te maken met geld en financiering. Kijkt u maar even mee (( Als je de uitzending terug kunt kijken dan gaat het om het deel van minuut 36 tot minuut 54. )). voeding en financiering

Waarom zijn er zoveel mythes rondom gezonde voeding?

Dit was de eerste vraag die Jeroen Pauw stelde. We krijgen een systeemantwoord. Wetenschap is handelswaar. Want wetenschappers moeten in toenemende mate hun eigen onderzoek financieren vanuit gelden van het bedrijfsleven. Dat betekent dus dat je steeds met iets nieuws moet komen, je moet scoren en hoog op de lijstjes eindigen. Anders vinden sponsors je niet interessant. Vervolgens gaan de media ermee aan de haal (want nieuwe ontdekkingen komen in de krant). Dan hebben we de guru’s die op de nieuwste gezondheidstrend meebewegen. Ze maken boekjes (NIEUW, ANDERS) en verzorgen workshops. Vanzelfsprekend verdienen ze daar hun boterham mee. De mensen (het publiek) is in verwarring, maakt zich zorgen en pakt alles aan wat mogelijk nieuwe kansen biedt. En zo is de cirkel rond, money moves the world.

Iedereen heeft schuld

Wie is nu de grote schuldige? Ik zei al: het is een syteemantwoord, dus in wezen zijn er geen schuldigen. Of nou ja, iedereen heeft schuld. Want de wetenschap moet zijn eigen geld verdienen dus moet bij het bedrijfsleven aankloppen. En dat komt omdat de baas van de wetenschapper dat zegt tegen de onderzoekers. En die baas moet dat weer doen omdat de minister vindt dat het allemaal goedkoper kan. En de minister zegt dat het goedkoper moet omdat de belastingbetaler minder belasting wil betalen. En die belastingbetaler, dat bent u zelf!

Economen zeggen dan: there is no such thing as a free lunch (toepasselijk toch?). Als je weinig wilt betalen (als publiek), dan krijg je ook slechte voorlichting.

Van hormonen in het vlees krijg je kanker?

Okay, nu dan naar enkele mythes. Krijg je van vlees dat is ‘gefokt’ met hormonen eerder of meer kanker? Nee, de hoeveelheid hormonen is zo ongelooflijk klein dat daar geen relatie kan worden gevonden. Natuurlijk is het fokken van dieren met hormonen vervelend voor die beesten en slecht voor het milieu, maar dat was niet de vraag. Waarom bestaat dan dat idee dat hormoonvlees slecht is (voor je gezondheid)? Ook hier weer economie en geld. Het is een argument (van binnenlandse vleesaanbieders) om de (buitenlandse) concurrent buiten de deur te houden. Vanuit eigenbelang en extra omzet wordt op de knop ‘angst aanjagen’ gedrukt. Immers, meer concurrentie van goedkoop vlees, betekent minder eigen omzet. En vanzelfsprekend zijn het de hormonen die leiden tot versnelde groei en dat leidt tot goedkoper vlees.

Het is vooral beter voor het milieu om minder vlees te eten, maar met gezondheid heeft het niet zo veel te maken.

Rode wijn is goed voor je hart?

Nee, onzin. Het gaat om de stof alcohol, los van waar dat spul in zit. Alcohol kun je best drinken, met mate, maar doe dat vooral omdat je het lekker vindt. Gezond is het niet. Omgekeerd geldt zelfs: te veel alcohol is aantoonbaar schadelijk. Maar hoe zit dat dan met wijn, daar zitten toch van die goede stofjes in? Nou, als je muizen dat spul uit 200 liter wijn geeft, dat schijnt dat een klein positief effect op die muizen te hebben. Ook weer onzin dus. Hoe komt het dan in de wereld? Weer een geldmotief. De industrie geeft diezelfde onderzoekers geld om onderzoek uit te voeren naar het positieve effect van het drinken van wijn. Omdat diezelfde industrie wijn wil (blijven) verkopen. De uitkomsten van die onderzoeken laten zich natuurlijk raden.

Maar groente is toch wel belangrijk?

Jazeker, groente is helemaal niet verkeerd. Maar onderzoekstechnisch is dit een complex onderwerp. Het zijn namelijk vooral hoogopgeleide en rijkere mensen die (verse) groenten eten en langer leven. Maar ja, die mensen die roken vaak niet, doen meer aan sport, en dan is het de vraag hoeveel zoden die groente nu precies aan de dijk zetten. Hier is dus vooral sprake van een omgevingseffect: rijke mensen leven en eten gezonder.

Maar: gezond eten is toch ook duurder?

Nee, dat ligt ook weer genuanceerd. Groente en vis eten is gezond (nemen we dan even aan). Goedkoop houd je het door dat spul uit blik of uit de diepvries te halen. Daar zit nagenoeg hetzelfde aan gezondheid in. Verse vis en groente is wel lekkerder, maar ja, dat is een ander argument. En ja: biologische groente is vooral duurder. Maar biologische groente is niet gezonder dan gewone groente. Biologische groente is vaak wel beter voor het milieu, maar dat is wederom een ander argument.

Het omgekeerde geldt dan weer wel: vet, zout en zoet prefab eten is vaak goedkoop (en lekker) en ook erg ongezond.

Waarom eten arme mensen dan vaak ongezonder?

Een voedselfabrikant wil graag meer omzet en winst. Als je je spullen wat zoeter, vetter en zouter maakt dan eet dat makkelijker weg en verkoop je er meer van. Goed voor de handel dus. Hoogopgeleide mensen trappen daar blijkbaar minder vaak in en serveren op hun feestjes bloemkoolroosjes en spreken je aan op je dikke buik (goh, moet jij niet eens gaan joggen?). Arme mensen zijn meestal lager opgeleid en in hun omgeving wordt ook meer gerookt, minder gesport en … meer ongezonde snacks gegeten. Dat is dus vooral een omgevingseffect waarbij de industrie handig gebruik maakt van de verslavende werking bij bepaalde lager opgeleide bevolkingsgroepen.

Vervolgens leidt dat ongezonde eetgedrag waar die industrie dus belang bij heeft tot hogere maatschappelijke kosten voor de gezondheidszorg. Die kosten moeten vanzelfsprekend door de belasting- en premie-betaler worden opgehoest.

Okay dan, maar van honger word je toch chagrijnig?

Ja misschien wel. Maar telkens wordt de link gelegd met een te laag bloedsuikergehalte. En dat kan worden opgelost door het eten van bepaalde voedingssupplementen. En dat is weer handel! Mensen praten elkaar weer na (media, angstknop) en kopen dan maar die spullen. Dat je chagrijnig bent kan met van alles te maken hebben maar het eten van die dure supplementen is zeker niet het antwoord en extra eten helpt ook al niet (lang).

Dus ….

Ik geloof dat er in de bewuste 18 minuten die het gesprek bij Pauw duurde zo’n 8 vragen zijn gesteld (8 issues aan de orde kwamen). In álle antwoorden was er sprake van een economisch of geldmotief dat verklaarde waarom het gaat zoals het gaat. Viel me gewoon op.

Rudy van Stratum

 

 

 

Staan we na de financiële crisis aan de vooravond van een ICT-crash bij banken?

Cultuurkaart financiële sector

Via een berichtje op Twitter werd ik gewezen op onderstaande cultuurkaart van de financiële sector. Omdat de versie die aan het Twitter-bericht hing niet goed leesbaar was, ging ik op zoek naar een beter leesbare versie. Toen pas kwam ik tot de ontdekking dat deze mindmap niet vers van de pers is maar uit 2014 dateert. De mindmap is gemaakt in overleg met de financiële sector zelf en het betreft een wensbeeld. Dus zo zou de cultuur moeten zijn (op termijn).

U moet hem maar eens rustig bekijken en dan stel ik meteen de vraag: wat valt u op als u 1) er even snel naar kijkt, 2) er wat langer naar kijkt.

Ik wacht even. Neem de tijd.

cultuurkaart-financielesector

Wat mij opvalt aan de cultuurkaart

Ik heb natuurlijk hetzelfde gedaan. Dat is onvermijdelijk als iets je aandacht trekt. Je hebt een eerste indruk en als het een beetje meezit, dan kijk je er nog eens uitgebreider naar.

Mijn eerste indruk:

  • Hé, goed dat de financiële sector eens nadenkt over haar eigen cultuur.
  • Ben ook benieuwd hoe zij dat zelf zien, hoe dat zou moeten.
  • Leuk, die tekstballonetjes met quotes (van medewerkers uit de sector).
  • Netjes, overzichtelijk, zo’n mindmap, geeft structuur, nodigt (mij) uit verder te lezen.

Mijn tweede indruk:

  • Het valt me tegen, ik had er meer van verwacht.
  • Ik zie een aantal steekwoorden die weliswaar kloppen (gewenst zijn), maar eigenlijk op elke sector van toepassing kunnen zijn.
  • Ik mis de scherpte, ik vind het te sociaal gewenst, het is ‘braaftaal’ waar niemand tegen kan zijn.
  • Jammer nou, er zou toch meer profiel en reliëf in moeten kunnen zitten, meer geloofwaardigheid, meer authenticiteit.

Kijken we nog wat verder, naar de inhoud, dan zou ik een nog kortere mindmap kunnen maken. Volgens mij komt de cultuur zoals hier afgebeeld neer op twee kernzaken:

  • Ik zou mijn eigen product willen kopen. Ik zou het product aan mijn eigen familie aan kunnen bevelen. IK en FAMILIE zijn hier de kernwoorden.
  • Als ik bij DWDD zit, moet ik het uit kunnen leggen wat we doen of gedaan hebben (aan het publiek, de ander). UITLEGGEN en de ANDER zijn hier de kernwoorden.

Zo simpel is het volgens mij. Een architect die in zijn eigen ontwerp wil wonen: dat straalt vertrouwen uit. Iemand die zijn eigen product koopt, die gelooft in zijn eigen product. Waarom zou je jezelf immers benadelen? En als je iets moois maakt, waar je zelf achter staat, dan wil je het ook graag uitleggen aan iemand anders. Je bent niet bang voor kritische vragen, want zulke vragen brengen je verder, je krijgt een beter product en meer tevreden klanten. En: je kunt het pas uitleggen als je je eigen product of dienst ook zelf begrijpt. Dus ingewikkelde verpakte beleggingsproducten zouden bij DWDD door de mand vallen.

Maar nu slaat het door wat mij betreft. Dat is ook niet geloofwaardig. Hoe ziet de huidige cultuurkaart er eigenlijk uit? Ook wel benieuwd naar wat de sector daar zelf van vindt. En ‘wij zoeken proactief naar mogelijkheden om doelen van onze klanten te helpen realiseren’? En ‘wij wegen in onze beslissingen de belangen van alle belanghebbenden mee’? Dat vind ik niet geloofwaardig. Je mag er zelf ook wat aan verdienen. Maar hoeveel is dat? Wat is redelijk? Waarom zou je de lat hoog leggen als er weinig concurrentie is? Je gaat het jezelf toch niet nodeloos ingewikkeld maken? En als een paar basisproducten prima werken en aan de basisbehoeften van het betalingsverkeer voldoen, waarom zou je dan elke keer weer innoveren? Communiceren in normale mensentaal (onderdeel van de wensenlijst) betekent ook dat je niet in rare volzinnen uit een duurzaamheidsfolder spreekt. Want dat geloven we gewoon niet.

Helder dat de sector er met deze kaart nog lang niet is, daarom is er ook sprake van een vervolgtraject.

Staan we na de financiële crash aan de vooravond van een ICT-crash?

Maar wat wil het toeval? Net als ik dit stukje aan het tikken ben, zie ik een artikel in De Correspondent waarin de noodklok wordt geluid over de kwetsbaarheid van de ICT-infrastructuur van diezelfde financiële sector. Nou, ik kan ook mindmaps maken, dus aan de slag:

ict-crash bankenDat is niet niks wat hier staat. Door fusies en overnames en een lange historie is de technische backbone van banken door knip- en plakwerk in elkaar gezet en geschoven. Er is maar een hele kleine groep deskundigen die precies weet wat er aan de hand is en eventueel kan ingrijpen als het fout gaat of er een reparatie nodig is. Natuurlijk heeft het ook met kosten te maken. Eigenlijk moet het hele systeem op de schop, maar dat zou een enorme impact op de winstgevendheid hebben. Maar in de top van de banken is er ook weinig kennis en besef van wat hier aan de hand is, blijkbaar hebben andere zaken een hogere prioriteit. En als klap op de vuurpijl: ook bij de toezichthouder is het niet veel beter gesteld.

Nuancering: dit artikel van De Correspondent is voornamelijk gebaseerd op gesprekken die in en met de sector zijn gevoerd. Ik heb ook geen reden om aan de strekking te twijfelen maar gezien de ernst van de situatie zou meer diepgang en checks op feiten hier zeker op zijn plek zijn.

Ernst? Letterlijk staat het zo niet in het artikel, maar zoals ik het lees: het is een kwestie van tijd voordat het echt goed fout gaat. Dat betekent het verdwijnen van rekeningen? Het niet meer bij je rekening kunnen gedurende een aantal dagen? De hele economie ligt dan dagen plat? Er ontstaat paniek? De gevolgen zijn ook niet precies uitgetekend inclusief de bijbehorende kosten. Maar de strekking van het verhaal is: die kosten zijn enorm. En die kosten zullen dan weer worden afgewenteld op ons, op de maatschappij.

De conclusie kan niet anders zijn (tot het tegendeel blijkt): na de financiële crisis krijgen we als het even tegenzit spoedig een ICT-ramp te verwerken!

Test of the pudding: reactie op dreigende ICT-crash

Wat is de relatie tussen de ene mindmap en de andere mindmap?

Welnu: we weten nu wat de financiële sector graag wil (qua waarden en handelingsrepertoire). Proactief zijn. Dingen doen die waarde toevoegen. Bij DWDD gaan zitten om het uit te leggen. Alleen spullen maken waar ook echt behoefte aan is. Reflecteren op de kwaliteit en de waarde van ons werk.

Het kan dus niet anders of we moeten binnenkort op een geloofwaardige manier worden gerust gesteld door de sector. Dit verhaal is onzin! Of: we gaan er wat aan doen, dan maar wat minder winst op korte termijn.

Wat denkt u? Wordt de handschoen opgepakt? Wordt de cultuurkaart werkelijkheid?

Rudy van Stratum

Hoe mislukt je project en verspeel je een hoop geld?

Mislukte projecten door denkfouten

Aanleiding: een artikel over de mislukte aanleg van een Honkbal-stadion in Hoofddorp. Nou mislukt? Het stadion staat gewoon netjes overeind, dat is niet het probleem. Maar de insteek was een andere en we kunnen hier hoe dan ook niet van een succes spreken. Of zoals de kop van de Volkskrant gisteren luidde: ‘Hoofddorp bouwde peperduur honkbalstadion voor niets’. Hoe mislukt je project (door denkfouten) en verspeel je een hoop geld?

We hebben eerder al een paar van dergelijke projecten hier op de site besproken. Bijvoorbeeld over Sneek (nieuwbouwwijk) en over Groningen (kabelbaan, staat er nog niet overigens …). En ja, achteraf is het makkelijk om te verklaren waarom iets mislukt is. Dus ja, dat is ook een beetje flauw. En toch lijkt het of steeds sprake is van een terugkerend patroon. De cases staan niet helemaal los van elkaar, steeds duiken dezelfde elementen of denkfouten op.

Denkfouten die leiden tot mislukking

Nog een relativering: we lezen nu een verhaal in de krant waar je niet vrolijk van wordt. Ik heb alle vertrouwen in de onderzoekers en dat ze hun best hebben gedaan het echte verhaal boven tafel te krijgen. Maar aan de andere kant weet ik dat de werkelijkheid altijd weer complexer is en ieder zijn eigen accenten legt.

Wat ik gedaan heb is simpel het verhaal volgen en bij de belangrijkste stappen ben ik op zoek gegaan naar een passende ‘denkfout’ uit de denkfoutenliteratuur. Ik doe dus niet veel meer dan een bestaand verhaal hervertellen aan de hand van een aantal denkfouten. Op deze manier herken je het patroon makkelijker en (zo is mijn redenering) ben je toch beter gewapend tegen herhaling van die fouten bijvoorbeeld in je eigen project.

Ik kom tot 8 stappen en ongeveer net zoveel denkfouten. Ik heb ze in onderstaande mindmap uitgetekend.

Voorfase

De voorfase is de fase van het ontstaan van het idee.

Er is al een honkbalclub met een stadion. Maar de club moet verhuizen. Dus er is toch al een (nieuw, ander) stadion nodig. De blikken zijn dus automatisch gericht op: een nieuw stadion. We spreken over 2007.

De honkbal-coach kent de wereld van het honkbal en ziet mogelijkheden de Amerikaanse honkbal-wereld naar Nederland te brengen. De tijd is er rijp voor, Hoofddorp is een prima locatie. En we moeten toch al een nieuw stadion hebben, dus wat ligt er meer voor de hand dan ….

Hier is sprake van de ‘availability bias’. Dat wat je beschikbaar hebt dat is wat je aanbiedt. Een honkbal-coach ziet de wereld in honkbal-oplossingen (een adviseur die verstand heeft van denkfouten ziet de oplossing in termen van (voorkomen van) denkfouten). Er wordt dus niet gekeken naar alternatieve paden, naar oplossingen die niets met stadions of met honkbal te maken hebben.

De coach vertelt zijn verhaal aan de wethouder (die gaat over sport natuurlijk). Dan treedt een mechanisme in werking dat je ook vaak terug ziet. Er zijn enorme kansen, het is goed voor de omzet, de economie krijgt een boost. En vooral dat ‘op de kaart zetten’ en ‘internationale ambities’. En het verhaal is niet aan doveman-oren gericht. De wethouder staat bekend als iemand die ‘zijn mannetje’ staat en zich overeind kan houden in moeilijke dossiers. Kom maar op, ik ga dat varkentje wel eens even wassen. Hier is sprake van het ‘overconfidence effect’, de neiging die we allemaal hebben om het iets mooier en kansrijker te zien dan het echt is, we overschatten onze eigen capaciteiten en die van het project.

En dan krijgen we haast. Er is geen tijd voor uitgebreid onderzoek en gedoe met cijfers. Dat is voor boekhouders, en hier is juist ondernemerschap nodig! Het is een unieke kans en als wij het niet doen dan zijn andere landen/steden ons voor en hebben wij het nakijken. Dit is de zogenaamde schaarstedwaling. Dat wat schaars is, vinden we fijn en willen we hebben. In de supermarkt zien we daarom ook vaak staan: ‘maximaal 2 exemplaren per klant’ en ‘zolang de voorraad strekt’.

Honkbal drama Hoofddorp - 1

De tussenfase

Goed, het idee staat en onze omgeving heeft door dat we hier iets bijzonders te pakken hebben. Er wordt gerekend en er wordt een ‘bidbook’ (soort reclamefolder) gemaakt. Er gaan enkele jaren voorbij. Een ‘zware delegatie’ gaat in 2012 op pad naar Amerika om het voorstel daar te presenteren.

Tot hier is er eigenlijk nog weinig aan de hand. Gewoon een idee en wat enthousiaste mensen. Maar toch vindt er ongemerkt een blikvernauwing plaats. Het is niet voor niks dat er een ‘zware delegatie’ naar het grote honkballand Amerika gaat. Je wilt als zwaar iemand toch serieus genomen worden en consistent handelen. Wij zijn natuurlijk niet bij de presentatie geweest. Wat we wel weten is dat de delegatie enthousiast terug kwam van de reis. Misschien zijn Amerikanen altijd enthousiast? Misschien zijn ze beleefd? Kortom de feiten ontbreken, er staat niets zwart op wit. De delegatie ziet vooral wat ze wil zien: wij vinden dit plan geweldig en de Amerikanen waren het met ons eens. Hier is sprake van de confirmation bias: de wereld bestaat vooral nog uit signalen die jouw mening bevestigen. We kennen dit allemaal als we een nieuw product hebben aangeschaft: je ontmoet mensen die ook zo’n ding hebben aangeschaft en die ook enthousiast zijn.

De slotfase

Nog steeds niets aan de hand. Maar willen we voor op tijd klaar zijn voor de grote wedstrijden (haast! uniek!) dan moeten we nu toch echt een beslissing nemen. We weten dat een zware delegatie op bezoek is geweest en dat de Amerikanen enthousiast zijn. Er is ook voldoende financiering gevonden intussen. Er ontstaat een bekende groepsdynamiek die ‘group think’ heet. Niemand durft meer echt kritische vragen te stellen (spelbreker! boekhouder!) en we denken dat het wel zal kloppen (de ander stelt ook geen vragen, dus wie ben ik om hier tegenin te gaan?).  ‘An offer you can’t refuse’ dus een positief besluit om te gaan bouwen wordt genomen.

Denkfouten zijn menselijk. Niemand mag zo arrogant zijn van zichzelf te vinden dat juist hij niet gevoelig is voor denkfouten (dat is juist een ‘overconfidence’ effect). Je kunt hooguit mechanismen inbouwen om de kans op denkfouten te verkleinen (door bijvoorbeeld collectief de lijst denkfouten langs te lopen, door de data goed op orde te hebben). Maar hier lijkt ook sprake van iets anders: het beslissend college is niet volledig geïnformeerd. Er waren hier al signalen dat het tegen kon gaan vallen. Zijn deze signalen bewust buiten de discussie gehouden?

Als eenmaal een besluit is genomen dan is er vaak geen weg meer terug. Mensen hebben geïnvesteerd in een oplossing. Niet alleen letterlijk in geld, maar ook in persoonlijk commitment. Halverwege op je schreden terugkeren en je verlies nemen, is voor ons mensen vaak lastig (loss aversion). We zijn nu al zover, dus het is beter het dan maar af te maken, anders zijn we immers al ons geld sowieso kwijt (sunk cost fallacy). Let op: meestal is dit niet rationeel en is het wel degelijk ‘beter’ (in financiële zin) om gewoon te stoppen.

En dan hebben we nog de action bias. Niets doen is vaak geen optie. Aan de slag! De schop moet de grond in! Van uitstel komt afstel. ‘Doen’ wordt de laatste decennia hoger geacht dan ‘denken’. Doen is voor ondernemers en die brengen ons land vooruit. Denken is iets wat de overheid al te veel doet en alleen maar geld kost (maar de overheid: daar gaat hier toch vooral om? Interessant onderzoek: hoe ziet de gemiddelde wethouder zichzelf? Als een bestuurder of een ondernemer?).

En ’the rest is history’

Afijn, de irritaties nemen toe. De Amerikanen hebben helemaal niets beloofd. Londen heeft toch de voorkeur. Het ‘mannetje’ vertrekt naar een andere gemeente en maakt promotie (krijgt nog een of andere ondernemersprijs van de gemeente). Een toegezegde subsidie wordt terug getrokken, er ontstaat een financieel probleem.

En dan wordt er een onderzoek ingesteld. En verschijnen er artikelen in de krant. En weet iedereen hoe het beter of anders had gemoeten. Yeah, right.

Rudy van Stratum

 

Eerder maakten we een infographic waarin we een aantal denkfouten hebben gekoppeld aan de projectcyclus. Is het nou naïef om te denken dat als je zo’n checklist (of een andere, betere, hoeft niet van ons te zijn) op tafel legt bij al je projecten, dat je dan minder kans op mislukking hebt? Welke denkfout is dat dan weer?

Denkfouten, projecten

Verschrikkelijk rijk worden: hoe doe je dat?

Vorig week verscheen het nieuwe boek van econoom Sam Wilkin in Nederlandse vertaling onder de titel ‘Heel veel geld’. Mijn aandacht werd getrokken door de boekbespreking 1 die naar aanleiding daarvan in het NRC van vorige week verscheen.

Wilkin heeft een aantal superrijken die ooit op deze aarde hebben rond gelopen bestudeerd op de vraag hoe ze zo rijk zijn geworden (van de oude Romeinen tot aan Bill Gates). Tja, met zo’n boek en zo’n titel dan vraag je er natuurlijk om: bij elk interview is de standaardvraag of Wilkin dan zelf ook rijk is (geworden), nu hij dan het geheim van rijk worden te pakken heeft. En ja dan is het antwoord ook voorspelbaar: Wilkin is een econoom die slechts geïnteresseerd is in het onderzoek en niet zo nodig zelf rijk hoeft te worden.

Rijk worden: hoe doe je dat?

Nou, voor mij geldt eigenlijk net zoiets. Ik wil graag weten hoe het zit maar zelf kom ik er eigenlijk niet aan toe (aan dat rijk worden)  …

Ik had ook geen zin het boek meteen te kopen en helemaal door te worstelen. Je kunt nu eenmaal niet alles lezen wat interessant is of lijkt. Ik vond het wel een aardig experiment eens te kijken hoe ver je kunt komen door gewoon te putten uit de inhoudsopgaven en enkele beschouwingen die aan het boek zijn gewijd. Naast de boekbespreking van NRC vond ik bijvoorbeeld deze boekbespreking 2 die weer net andere informatie gaf.

ScreenShot380De zeven geheimen van de superrijken

Zo heb ik dus wat informatie bij elkaar gegrabbeld en mezelf bewust beperkte tijd gegeven. De beschouwingen brengen vrij snel de eindconclusies van het boek ter sprake. En dan gaat het over de ‘zeven geheimen van de superrijken’ (zie hierboven bij de inhoudsopgave het laatste hoofdstuk 7). Met andere woorden: het wordt persoonlijk gemaakt en de lezer wordt getriggerd met de vraag: ja, allemaal leuk en aardig, maar hoe ga IK dan superrijk worden? Geef me kortom eens een stappenplan!

Laat dat dan maar meteen helder zijn: hier wringt het boek natuurlijk. Het boek is veel te dik en te genuanceerd om op zo’n vraag antwoord te kunnen geven. Wat je vooral niet moet doen (denk ik) als je rijk wilt worden is zo’n boek helemaal te lezen (in die zin ben ik dus al op de goede weg). Een tweede nuancering is dat het boek niet zomaar over rijk worden gaat maar over superrijk worden. We hebben het dus niet over miljonairs, daar zijn er veel te veel van. Dus bankiers vallen bij wijze van spreken al af. We hebben het echt over de top 100 rijksten aller tijden.

Die zeven geheimen kun je vrij snel terug lezen in de boekbesprekingen. Het belangrijkste ‘geheim’ is: schakel je concurrenten uit (zorg dat je de enige bent, creëer een monopoliepositie). Maar wat ik miste was iets van een logische volgorde van de geheimen of de stappen. Ik heb zoals gezegd mijn informatie bij elkaar gesprokkeld en de meest relevante quotes daarna geclusterd in logische brokjes. Ik ben ervan overtuigd dat je dat op clusteren op meerdere manieren kunt doen maar ik kwam uit op de ordening: wie? hoe? waar? en wat?

Rijk worden: Wie? Hoe? Waar? Wat?

In onderstaand plaatje heb ik mijn bij elkaar gegrabbelde quotes geordend.

We zien dan nogal wat elementen terug die we in eerdere blogs over ‘ondernemerschap’ al hebben gezien. Het begint (in mijn ordening) met de vraag of je wel de goede persoonlijke eigenschappen hebt om superrijk te kunnen worden. Dat wordt bepaald door de genen en/of door de omstandigheden (zoals opvoeding, cultuur etc). Superrijken hebben al van jongs af aan gedroomd van rijk worden. Ze zijn gedreven door een ‘geldmotief’. Eerder hebben we dat in de serie over ondernemerschap ‘Porsche at the house’ genoemd.

Superrijken rekenen graag en denken als het ware in geld. Ze zien voortdurend mogelijkheden en zijn op zoek naar de gaten die anderen laten liggen (omzeilen van de regels, doen wat anderen niet doen).

Verder zijn deze lieden niet echt aardig of vriendelijk of sympathiek. Termen als meedogenloos, over lijken gaan en psychopaat, zijn meer van toepassing. Je moet dat doel strak in het oog houden en er helemaal voor gaan. Het doel heiligt de middelen.

 

ScreenShot375

 

Okay, dan ben je zo’n meedogenloze geldbeluste guy, en dan? Dan zorg je ervoor dat je je concurrenten uitschakelt en dat je de hele keten beheerst. Ze kunnen met andere woorden niet meer om je heen. Eigendom (van natuurlijke bronnen, maar ook in de vorm van octrooien) speelt een belangrijke rol. Zorg dat je op de bron zit en dat ze niet om je heen kunnen. Dan bepaal jij de condities.

Waar moet je dat dan allemaal doen? Volgens Wilkin daar waar niemand wil zijn. Daar valt immers nog veel te halen. Ik kan me daar wel iets bij voorstellen: doe je trucs daar waar het nog niet zo druk is. Dan hoef je immers ook minder concurrenten uit te schakelen en word je sneller monopolist. Meer algemeen (zou ik denken) zou het advies kunnen luiden: zoek die markt op waar je met minimale kosten relatief veel kunt bereiken. Vaak zijn landen waar niemand wil zijn ook problematische landen. Misschien is er een wisselend en onbetrouwbaar regime of is er geen afzetmarkt etc.

Dan tenslotte de wat-vraag. Wat je in ieder geval moet doen is een hele grote speler worden (volgens Wilkin maar weer). Dan krijg je een schaalgrootte die je een cruciale voorsprong op je concurrenten geeft. Want, en dat is de rode draad bij Wilkin, zorg ervoor dat een ander niet kan kopiëren wat jij doet. Je kunt nog zo origineel zijn, of nog zo hard werken, er is altijd nog zo’n grapjas die ook heel rijk wil worden en die gaat gewoon nadoen wat jij ook doet. Op het moment dat je concurrenten zijn uitgeschakeld en jij controle over de keten hebt (met voldoende schaal) dan kan een ander niet of nauwelijks meer toetreden. Nog mooier is het als je zo groot wordt dat ze echt niet meer zonder je kunnen. Bij banken is dat ’too big to fail’ gaan heten waardoor je met je monopolie als het ware een partij met een publiek belang bent geworden. Mocht het dan fout gaan, dan hebben de anderen vooral een probleem (en niet jij alleen).

Te lang! Korter! Rijk worden in slechts vier stappen

Dus bij elkaar grabbelen, in hokjes plaatsen en je krijgt bovenstaand overzicht. Maar kan het nog korter? Elk stapje in enkele kernwoorden terug snoeien. Wat krijgen we dan?

 

ScreenShot377

We hebben nodig een geldgedreven snoeiharde ondernemer, die zijn concurrent elimineert, zijn truc doet daar waar het relatief makkelijk te halen is en daarbij anderen uitknijpt en risico’s afwentelt.

Recept rijk worden versus braaftaal

Natuurlijk heb ik het verhaal hier en daar wat uitvergroot en wat vetter aangezet. Maar als je het recept van ‘hoe word ik extreem rijk’ (zoals hierboven tot stand gekomen) nu eens afzet tegen wat we vaak lezen in de managementboeken over wat ondernemers vooral doen of zouden moeten doen, dan ontstaat een flink contrast.

ScreenShot378

Een ondernemer in ons wensdenken (in braaftaal) is iemand die vol passie en op eigen kosten nieuwe producten ontwikkelt waar we allemaal op zitten te wachten. Deze ondernemer wil graag scherp blijven en opereert daarom graag in concurrentie met andere ondernemers op een gelijk speelveld. Daar waar nodig werkt hij samen in de keten. En vooral zijn de medewerkers die voor hem werken zijn ‘human capital’. Het is dan win-win-win om iedereen zijn fair-share te geven en alle talenten maximaal in te zetten.

Alle gekheid op een stokje

Even relativeren:

  • Dit boek gaat alleen over extreem rijken, zeg maar de top 100 aller tijden. (Je kunt je afvragen: hoe nuttig of handig is dat?). Dus voor de overige 99 procent gelden andere regels, wetten, tips en geheimen?
  • Ik heb het boek niet gelezen en me beperkt tot een aantal makkelijk vindbare boekbesprekingen. Het boek zal ongetwijfeld genuanceerder zijn.
  • De factor toeval of geluk lijkt nu wat onderbelicht (wellicht gaat het eerste hoofdstuk daar uitgebreider op in). We hebben hier te maken met de zogenaamde survivorship bias: alleen de succesvollen komen in de geschiedenisboekjes terecht. Met andere woorden: er zullen ook veel soortgelijke lieden op soortgelijke plekken zijn geweest die er niks van hebben gebakken.

Maar als het snoeiharde ondernemersbeeld uit dit boek van Wilkin maar beperkt geldig is, dan is ook dat andere braaftaalbeeld van de passievolle ondernemer die graag innoveert en risico’s neemt beperkt geldig en onderdeel van mythevorming. De waarheid ligt zoals meestal ergens in het midden.

Rudy van Stratum

 

Je onderneming als geldmachine? (MMM16)

Een paar weken geleden liep ik toevallig aan tegen een leuk boek met de prikkelende titel ‘De geldmachine’ (want rijk worden willen we allemaal …?). Het boek is geschreven door de jonge ondernemer/consultant Pieter Bas Jansen. In dit boek zijn (wat mij betreft) geen schokkende nieuwe inzichten te vinden, maar het valt op door de heldere uitleg en klare taal. Ik zou zeggen: aangeraden voor startende ondernemers zonder financiële achtergrond.

Maar dat is (voor mij) te weinig om wat langer bij stil te staan. Het boek lijkt behalve de eerste laag van tips voor de succesvolle (startende) ondernemer ook een tweede meer verstopte laag te hebben. Juist deze hybride spanning in dit boek maakt het voor mij interessant.

Laten we beginnen met de eerste laag.

Succesvol ondernemen is ..

Deze eerste laag (pas op: dit is 90% of meer van het boek) gaat over hoe je succesvol kunt ondernemen. Met name kijkend met een economisch-financiële blik. Want: meten is weten en je kunt pas goed (bij-) sturen als ondernemer als je zicht hebt op je eigen cijfers. Helemaal eens.

Dus wat is dat dan: succesvol ondernemen? Je geloof het niet maar de kern van goed ondernemerschap is dat je ervoor zorgt dat er meer geld binnen komt dan er uit gaat. Oftewel: de inkomsten moeten hoger zijn dan de uitgaven. Als dat niet lukt en  de uitgaven overtreffen de inkomsten, dan ontstaat een tekort. En zo’n tekort leidt al dan niet via schuldvorming uiteindelijk tot een faillissement. Weinig tegen in te brengen.

Maar wat doe je nu als je inkomsten lager zijn dan je uitgaven? Welnu, er zijn in dat geval twee knoppen waar je aan kunt draaien: ofwel ga je minder uitgeven ofwel zorg je dat je meer geld binnen krijgt.

geldmachine - 1Ik doe er misschien wat flauw over, maar dat neemt niet weg dat het klopt als een zwerende vinger. Sterker nog, dit is waar wij jaren geleden onze beslisboom op hebben geënt. Als je een tekort aan middelen hebt (om je droom te realiseren) dan begin je wijselijk met het draaien aan deze twee knoppen. Destijds kregen we dan bijvoorbeeld (zie op deze site meer voorbeelden onder het tabje ‘infographics’):

 

geldmachine - 2
In bovenstaande ‘mindmap’ vind je ook al een voorzetje voor hoe je dan tot meer inkomsten respectievelijk minder uitgaven kunt komen. Pieter Bas komt in zijn boek op vergelijkbare wijze tot onderstaande succesfactoren voor de ondernemer die werkt volgens de ‘gouden driehoek’ (waarover later meer):

geldmachine - 3Een ondernemer heeft (in het boek) doorgaans een eigen bedrijf in de vorm van een BV. De ondernemer is dan als het ware in dienst van zijn eigen bedrijf en kent zichzelf dan een salaris of loon toe. De meest voor de hand liggende oplossing om de ’tering naar de nering’ te zetten is dan om jezelf als ondernemer minder loon uit te betalen. Dat betekent dus dat je een stapje terug doet en soberder gaat leven. Je gaat wat minder uit eten en koop geen overbodige of luxe goederen. Spullen kopen dus alleen als ze noodzakelijk zijn (privé) of als ze leiden tot een positieve kasstroom (in je bedrijf). Kortom: schrappen, saneren, uitbenen, back to basics. That’s the spirit.

Dan de inkomsten. Uiteindelijk houdt het een keer op met jezelf een steeds lager loon uitkeren en schrappen en bezuinigen. Leuk kan het op termijn alleen worden als je ervoor zorgt dat de inkomsten toe nemen. Meer inkomsten krijg je door bijvoorbeeld niet meer te leveren aan sommige klanten. Dat klinkt raar, maar soms stop je zoveel tijd in een klant (of groep klanten) dat je er per saldo niet zo veel aan over houdt. Je boekhouding geeft je zicht op wat je nu precies verdient aan welke klant. Als je aan een klant verliest is dat natuurlijk helemaal erg. Maar het is ook mogelijk dat je aan een klant wel iets verdient maar relatief weinig. In zo’n geval is het dus gunstig afscheid van die ene klant te nemen en je uren te stoppen in meer lucratieve bezigheden (je stopt je energie en uren in de klanten die het meest opleveren).

Wat opvalt is dat het woord stoppen nog te vaak voorkomt. Echte groei en rendement komt uiteindelijk van het werven van nieuwe klanten met het juiste rendement. En die krijg je door te investeren in je ‘verkoopapparaat’ (wat een term! maar past wel mooi bij ‘geldmachine’!). Dus zoals ze vroeger bij Randstad (een eerder werkgever van me) zeiden: met je kont in de markt zitten (met je poten in de klei, ook zo’n gevleugelde uitdrukking). Allemaal waar en prachtig natuurlijk. Maar ja, hoe word je een goede verkoper, dat blijft natuurlijk de hamvraag. Daar geeft dit boek natuurlijk geen antwoord op. De cijfers uit je boekhouding kunnen je verkoopinspanningen wel enorm helpen. En hoe zit het dan met innovatie? Je moet toch een goed product hebben om te kunnen verkopen? Volgens Pieter Bas Jansen is dat zeker het geval, maar is het toch vooral de goede verkoopinspanning waar je het moet zoeken.

Van een positief winstsaldo naar een gezonde balans

Jansen heeft tot nu toe eigenlijk de ‘winst- en verliesrekening’ (aka resultatenrekening) behandeld. Een goede ondernemer weet hoe hij/zij die moet lezen en vooral hoe hij/zij die in iets positiefs kan ombuigen. Maar hoe zit het dan met dat andere boekhoud-fenomeen: de balans?

Nou, als je iets over houdt dan kun je daar natuurlijk ruimer van gaan leven (lees: een hoger loon ontvangen). Maar dat is natuurlijk geen lange termijn strategie. Beter is het om dat positieve saldo te stoppen in die dingen die (zoals je net aangetoond hebt) nog meer opleveren. Je gaat, kortom, dat geld investeren in je eigen bedrijf. Zo bouw je in je bedrijf vermogen op en doe je aan balansverlenging. Nog meer verkopers, nog mooiere producten etc. Je wordt als bedrijf sterker, je krijgt een grotere leencapaciteit, ontvangt eventueel rente op een positief saldo en zo verder. Je komt nu in een positieve spiraal terecht waar je nog makkelijker succes krijgt en je inkomsten nog makkelijker groter worden dan je uitgaven.

geldmachine - 4Leidt dat nu (eindelijk) tot een hoger loon en meer genieten? Nee, je moet bij voorkeur alles wat je overhoudt in je bedrijf terug ploegen. Daar is immers die geldmachine aan het werk. Het is nog erger! De ondernemer die van zichzelf al zuinig leefde moet zelf privé ook nog eens 15% van zijn inkomsten apart zetten op een spaarrekening. Jansen rekent voor dat als je 40 jaar elke maand 15% van je netto inkomen op een spaarrekening zet dat je dan een stevig pensioen voor de duur van 20 jaar opbouwt.

Even op hoofdlijnen het sommetje maken. Een directeur-grootaandeelhouder (DGA) moet zichzelf € 3.667 bruto per maand betalen. Daar houdt ie € 2.360 per maand netto aan over. 15% hiervan apart zetten betekent elke maand € 354 sparen. Bij een rente van 8% (!! erg stoere aanname van Jansen, maar hij baseert zich op de het verleden die zoals bekend geen garantie voor de toekomst biedt) en correctie voor inflatie en vermogensbelasting een bedrag oplevert van € 462.000 (op je 67e als je vanaf je 27e spaart). Als we dit delen door 20 (jaar) dan krijgen we € 23.000 per jaar oftewel bijna € 2.000 per maand aan inkomsten. We hebben dan tot ons 87e levensjaar een pensioen op ongeveer 85% van  het oude niveau tijdens werken. En sterker nog: elk jaar blijft dat opgebouwde vermogen 8% genereren en precies intact (de pensioenuitkering is precies gelijk aan de jaarlijkse rente-ontvangsten).

Als we tegen die tijd sterven blijven we dus nog zitten met een restkapitaal. Verder hebben we (hopelijk?) nog iets over van de huidige AOW. En dan heb ik het nog niet gehad over dat succesvolle bedrijf dat elk jaar maar meer waard wordt.

Hoezo eigenlijk de gouden driehoek?

Maar hoe zit het nu met die ‘gouden driehoek’ die als een soort rode draad door de ‘geldmachine’ heen loopt? Daar bedoelt Jansen het volgende mee:

  1. De privé-poot: maak niet te veel op (als het niet kan) en spaar 15% per jaar.
  2. Hierdoor moet je ruimte en kapitaal vrij voor je geldmachine (je bedrijf) waardoor hier steeds meer (geïnvesteerd) vermogen ontstaat.
  3. Vanuit dat ruime vermogen in je bedrijf kun je zelfs besluiten deel te gaan nemen in andere bedrijven (die op die manier op de automatische piloot geld voor je genereren).

Poot 3, die nog een kleine toelichting behoeft, is zeg maar de geldmachine op afstand. Je kunt natuurlijk ook je privé geld in andere bedrijven stoppen (aandelen kopen) maar dat is fiscaal minder aantrekkelijk. Door je eigen inspanning af te bouwen en tegelijk vanuit je bedrijf te beleggen in andere succesvolle bedrijven sla je twee vliegen in één klap: meer vrije tijd en toch een hoog rendement.

Door je eigen bedrijf af te bouwen (en in derden bedrijven te beleggen) creëer je een ‘passief inkomen’: het geld komt naar je toe zonder dat je er iets voor hoeft te doen. Dat is een mooi bruggetje naar ‘de tweede laag’. Want waar gaat het nu om: een goed bedrijf neerzetten of zorgen dat je zo snel mogelijk niets meer hoeft te doen?

geldmachine - 5De tweede laag in de geldmachine

Wat hebben we tot nu toe gezien? Eigenlijk, en ik bedoel dat niet vervelend, is hier sprake van basic boekhouden. Jansen is commerciëel genoeg te beseffen dat niemand hier ‘de motor voor start’ (nog zo’n gevleugelde uitdrukking uit de Randstad-tijd, betekent ongeveer ‘daar kom ik mijn bed niet voor uit’). Geldmachine en gouden driehoek vormen de verpakking en strik die Jansen slim gebruikt voor de volgens velen saaie inhoud.

Prima wat mij betreft. Kunnen wij van slimfin nog wat van leren. Bij zo’n aanpak hoort ook een stukje bravoure. We krijgen als lezer een positief beeld van wat de jonge ondernemer vermag te betekenen met zijn adviespraktijk. Persoonlijk vind ik dat dit boek op net te veel plekken het karakter krijgt van een veredelde verkoopbrochure. Superconsistent om toch gewoon € 20,95 voor dit boek van beperkte omvang te vragen.

Maar dat is allemaal niet wat me triggerde. Dat ging zoals gezegd om die tweede laag, een diepere laag om het geld heen.

geldmachine - 6

Want uiteindelijk blijkt het helemaal niet om dat geld te gaan. Al die moeite is uiteindelijk bedoeld om minder zorgen te hebben over je toekomst en meer te kunnen genieten van het heden (dat nog moet komen). Het gaat om rust en het realiseren van je dromen. Om doen wat je echt wilt.

Dat is precies de reden waarom wij ons eerdere boek ‘Geld is een middel’ hebben genoemd. Al te vaak gaat het alleen nog om geld en verdienen zonder dat het doel nog helder voor ogen staat. De stap die aan deze boekhoudexercities vooraf dient te gaan is: wat wil ik bereiken? En: welke bijdrage kan dit bedrijf aan dat doel leveren? En: welke andere manieren staan er nog ter beschikking om datzelfde doel (nog beter, sneller) te bereiken? Kijk dat is pas economie: is er een andere manier die mij nog sneller naar mijn doel brengt? Hoe kan ik een nóg hoger rendement realiseren (maar dan wel in termen van mijn doelfunctie, dus niet per se in Euro’s)?

We krijgen dus:

geldmachine - 7

In onze beslisboom ‘slimme financiering’ is de start daarom altijd de vraag wat het doel van de ingreep is.

De tweede laag is dus een soort dubbelheid in het boek: het gaat om de geldmachine en toch ook weer niet. Ik heb wel een vermoeden hoe dat in het boek terecht gekomen kan zijn. Het boek is zoals ik al zei feitelijk een uitleg aan de non-financial hoe je je boekhouding kunt lezen en gebruiken (heel waardevol). Maar dat is wat mager en dus moet er een gouden driehoek aan te pas komen en moet er een link worden gelegd met ‘succes’ en ‘rijk worden’. En dan gaat het bijna automatisch ook over ‘je dromen realiseren’, ‘doen wat je altijd al had willen doen’.

Maar misschien zit ik er ook naast. Want her en der zijn in de tekst ook leuke ‘systeeminzichten’ te vinden. Waarom sparen goed is. En lenen juist slecht. Het gaat dan niet meer om een boekhoudprincipe maar om iets ‘hogers’ of ‘abstracters’. Ik heb puur ter illustratie van mijn punt (en omdat ik het leuk vind) vier van die ‘systeemdingetjes’ uit de tekst gehaald en in een plaatje gezet.

Hier de eerste twee, over sparen en lenen:

geldmachine - 8Het hele boek draait vanaf het begin om: zorg dat de inkomsten hoger zijn of worden dan de uitgaven. Sparen (toevoegen aan je vermogen) is de eerste stap naar een succesvol bedrijf. Maar ook vond de auteur dat de boekhouding alleen te mager was. Sparen geeft, zo blijkt ook uit onderzoek, een beter en rustiger gevoel. Hierdoor ben in in staat betere beslissingen te nemen. En dat leidt dan weer tot een succesvoller bedrijf. Dus via sparen, via betere beslissingen, word je rijker en gaat dat sparen ook steeds makkelijker. Je komt in een positieve spiraal of in een ‘flow’ terecht. Bij lenen (en het aangaan van schulden) krijg je precies het tegendeel. Je wordt afhankelijk (van de bank) en ligt er wakker van hoe je terug moet betalen. Dat leidt tot stress en het nemen van slechtere beslissingen. Daardoor wordt je armer (minder succesvol) en ben je nog minder in staat je schulden af te lossen. Hier kom je dus in een negatieve spiraal terecht.

Je kunt hier van alles van vinden maar het is geen boekhouden meer.

Wat later in het boek wordt het voordeel van ‘inkomsten > uitgaven’ nog eens benadrukt met een reputatieverhaal, zie het plaatje hieronder. Als je spaart en je dus netjes je geleende geld terug kunt betalen dan leidt dat tot een positieve reputatie. Je bent immers een betrouwbare en solide partner. Daardoor zul je in de toekomst makkelijker en goedkoper een lening krijgen mocht je die nodig hebben. We krijgen hier een soort banken-paradox: de bank heeft het liefst mensen die veel verdienen en goed terug kunnen betalen als klant, maar juist die mensen hebben de bank dan weer niet nodig.

geldmachine - 9Dan de laatste en zo’n beetje de uitsmijter van het boek: geven als verdienmodel. Weer blijkt dat geld verdienen niet gelukkig maakt. Maar toch ook weer wel. Hoe zit dat dan? Geven blijkt ons gelukkig te maken. Als we gelukkig zijn dan halen we meer uit ons onszelf en zijn we beter in staat te groeien (ons te ontwikkelen, onze talenten in te zetten etc). Daardoor gaan we dan weer meer geld verdienen. En dus kunnen we dan ook weer meer geven.

Het lijkt op een struggle van iemand die op zoek is naar geluk maar vanuit de premisse dat ‘geld verdienen’ hoe dan ook in het verhaal terug moet komen. Logisch want je verhaal gaat ‘in the end’ toch over de ondernemer en zijn boekhouding. Het boek ‘de geluksfabriek’ bestond immers al.

Rudy van Stratum

PS Die 8% rendement: daar moet je toch echt eens naar kijken hoor. Nu algemeen wordt aangenomen dat de rente rond de 0 of zelfs negatief wordt zijn we in een ander tijdsgewricht aanbeland.

Prijsvraag 5 jaar slimme financiering

Prijsvraag: 5 jaar slimmefinanciering (zomer 2016)

Een prijsvraag? 5 jaar geleden begonnen we zonder al te veel nadenken met slimmefinanciering.nl. omdat we vonden dat er bij duurzame projecten meer en beter nagedacht moest worden over geld. Veel mensen hadden het over slimme financiering, een naam was dus snel gevonden. Een naam die goed klinkt maar eigenlijk weinig zegt over wat we doen. Wij zijn helemaal niet van het financieren, hooguit van het nadenken over financiering. Want in de afgelopen 5 jaar hebben we gemerkt dat we vooral daar goed in zijn, lezen, kijken en luisteren en de informatie vervolgens analyseren en structureren. De ene keer gaat het om een boek, de andere keer om iets van televisie en steeds vaker ook om klanten. Het duurzame is gebleven, in driekwart van de gevallen gaat het nog steeds over (vermeende) duurzame projecten.

De start in de zomer van 2011

Hier kan je zien met welke artikelen we in juni 2011 zijn begonnen. Je zou er bijna nostalgisch van worden….

Nu we vijf jaar bestaan willen we dat vieren. Eerst dachten we aan een leuk symposium, betaald door iemand anders. Maar na een sessie tegendenken kwamen we tot de conclusie dat het toch beter zou zijn als wij een cadeau aan een ander geven. Het immers nogal raar om bij een jubileum zelf om een cadeau te vragen. Overigens mocht je ons een cadeau willen geven dan nemen wij dat natuurlijk graag aan.

Geen symposium maar wat dan wél? In stripvorm

Hieronder in stripvorm onze discussie:

prijsvraag2-02Geen symposium maar wat dan wél? Toelichting in woorden

Wat dan wél? Wij nodigen iedereen uit om voor 1 mei een idee of probleem aan te dragen waar wij aan gaan werken. Dat kan een probleem zijn dat je wilt oplossen, een boek waarvan je de inhoud wilt kennen maar dat je niet wilt lezen, een ingewikkelde boodschap die je aan anderen wilt overdragen, een proces waar je in vastloopt, misschien zoek je een spreker etc. Wij kiezen twee inzendingen uit en gaan daar in overleg met de inzenders mee aan de slag. Allebei (Rudy en Stijn) steken we een paar dagen in elke inzending. Je wint dus een aantal dagen denkkracht en een eindresultaat in de vorm van een tekst en infographic die we uiteraard ook publiceren op slimmefinanciering.nl (dat kunnen we anonimiseren).

Hoe gaan we te werk. Allereerst, wij kiezen gewoon (uit de vele inzendingen …..) wat we leuk vinden en waarbij we denken dat onze bijdrage nuttig is. Geheel subjectief dus, geen correspondentie.

We hebben wel een aantal wensen:

  • We willen in ieder geval iets doen met een onderwerp waar we verstand van hebben, iets met economie, duurzaamheid, strategie, breed rendement, tegendenken, een (financiële) constructie etc.
  • We willen in ieder geval ook iets doen met een onderwerp waar we minder verstand van hebben. We vinden het namelijk leuk om eens aan een andere sector te snuffelen. We hebben dat eerder gedaan en we merken dat onze aanpak ook in andere sectoren heel goed werkt.
  • We vinden het heel leuk om iets te doen met mislukkingen of fouten. Van mislukkingen en fouten valt veel meer te leren dan van successen. Waar is bijvoorbeeld dat boek over ondernemers die hebben gefaald? Of over al die duurzame energieprojecten die niet van de grond zijn gekomen?
  • Het is wel handig als het niet te ver weg is. Ergens in de Driehoek Den Haag, Utrecht, Den Bosch is wel fijn. Maar, als het heel leuk en spannend is, dan gaan we ook naar Maastricht of Groningen.
  • Tip, kijk waar we veel over schrijven en naar de wordcloud op de homepage, grote kans dat we daar iets mee willen doen.

Vanaf half mei gaan we aan de slag. Afhankelijk van de vraag komen we langs, organiseren we iets voor u of blijven we achter ons bureau zitten om te lezen en te schrijven. Begin juli hebben we een resultaat en afhankelijk van hoe het verder loopt organiseren we in het najaar misschien iets om dit allemaal met elkaar te bespreken.

Meedoen, stuur een mail naar info@slimmefinanciering.nl.

Rudy en Stijn

Dynamiek leer- en buurttuin (MMM15)

Vandaag stond er in de Volkskrant een mooi artikel over een nieuw gebouw (met leertuin) van het Da Vinci College in Roosendaal. De Volkskrant is zeer lovend over dit gebouw en terecht. Wij waren destijds ingehuurd door de provincie Noord-Brabant en van daaruit betrokken bij dit project. Onze bijdrage was beperkt, dus alle eer gaat naar de architecten en uiteraard de school. Ik herinner me nog een sessie waarin dit gebouw besproken werd, de kernvraag luidde, hoe krijgen we dit gebouw gerealiseerd. Maar eigenlijk ging het er gewoon om dat het gebouw te duur was en dat het budget van de school en de provincie te laag was. Wij waren toen wel wat verbaasd, want in de oorspronkelijke vraag van de school ging het helemaal niet om zo’n groot gebouw. Plat gezegd, een berghok met een houten keet om te schuilen, koffie te drinken en eventueel wat instructies te geven, dat was de vraag vanuit de school. Maar zoals het vaak gaat bij een eenvoudige vraag komen er al snel grote ideeën, in dit geval van de architecten. Vaak zijn dat hele goede ideeën, zo ook hier, deze architecten hebben goed  gekeken wat er werkelijk aan de hand was. Niet zo gek dat ook de school hier verder mee wilde. Maar het was dus te duur. Overigens het was toen ook al een heel sober en goedkoop ontwerp, maar door de omvang was het beschikbare budget ontoereikend.

Tijdens de eerder genoemde sessie hebben we gekeken naar verdienmogelijkheden, wat kan je doen om te zorgen dat het minder kost of dat het juist meer oplevert. Over dat laatste waren we snel klaar, het levert veel op, maar geen geld. Dus ging het er vooral om te kijken  wat er allemaal geschrapt kon worden. Sommige dingen waren vrij eenvoudig te schrappen, een autonome energievoorziening, los van het net, heel leuk, maar ook heel duur en nauwelijks duurzamer dan groene stroom inkopen. Dit soort ingrepen bespaarde een hoop geld, maar uiteindelijk zitten de kosten toch voor een groot deel in het grote aantal vierkante meters. Om een lang verhaal kort te maken, architecten en school zijn met de adviezen aan de slag gegaan en uiteindelijk is het gebouw zoals het toen op papier stond er gekomen. Zoals de foto in de Volkskrant laat zien, eenvoudig, doelmatig, sober en groot. Het advies om een kleiner gebouw neer te zetten hebben ze (gelukkig) niet opgevolgd.

Joseph Dekkers, Directeur van het Da Vinci College schetst in een publicatie van de provincie Noord-Brabant hoe het proces globaal verlopen is.

Jdekkers1

Hoe ziet dit er uit in een dynamiek?

Het begint met de wens voor een groot en mooi gebouw, door te weinig geld vraag je om iets kleins en dat is precies wat je krijgt. Je bent niet ontevreden, maar de wens voor een groot gebouw blijft bestaan.

leertuin-02

Nu komen Ro&Ad, die kijken niet naar wat de school vraagt maar naar wat de school wil. Waar ligt de werkelijke behoefte. De conclusie is, dat gebouw moet veel groter met meer functies, maar nog steeds sober, want anders is het niet te betalen. Een normale reactie van de school zou zijn, dat kan ik niet betalen, donder op met je ontwerp, ik ben ontevreden.

leertuin-03Bij Da Vinci liep dat anders, of misschien hadden Ro&Ad echt heel goed gekeken en geluisterd waar de behoefte lag. In plaats van het plan af te wijzen ging Da Vinci van alles proberen om het plan gerealiseerd te krijgen (aangemoedigd door de provincie). Kijken waar geld gevonden kan worden, experts vragen te kijken hoe het ontwerp goedkoper kan, een deel door de leerlingen laten bouwen etc. Gevolg is dat Da Vinci nu super tevreden is. Ze hebben nu wat ze eigenlijk echt heel graag willen.

leertuin-04

Het had natuurlijk ook anders kunnen lopen. Het is allemaal leuk, kijken waar je budget kunt vinden, experts inhuren, maar dat kan ook tot helemaal niets leiden. Dan volgt er een nog grotere frustratie. Veel tijd en energie stoppen in een ontwerp dat vervolgens niet gerealiseerd kan worden. Gevolg, super ontevreden en nog steeds de wens voor een groot gebouw.

 

leertuin-05

Maar het kan nog veel erger. Afgelopen december liep ik tijdens een symposium Tom van Beek tegen het lijf, een architect met wie ik eerder voor een project om de tafel had gezeten. Hoe het gesprek precies liep weet ik niet meer, maar op een bepaald moment kwam de leertuin in Roosendaal aan de orde. Tom had ook een ontwerp ingediend voor het gebouw in Roosendaal. In tegenstelling tot Ro&Ad had hij zich netjes aan de randvoorwaarden gehouden (budget, vierkante meters etc.). Uiteraard zat er enige frustratie bij hem, een bureau wat gewoon alle eisen naast zich neerlegt krijgt de opdracht, en Tom, die heeft geploeterd om binnen de kaders te blijven, blijft met lege handen achter. Ik snap die frustratie wel, maar, ik snap ook het Da Vinci College, die hebben nu een veel mooier gebouw dan ze vooraf hadden bedacht. Je zou ook kunnen zeggen met het gebouw van Tom waren ze waarschijnlijk niet ontevreden geweest, met het gebouw van Ro&Ad zijn ze (super) tevreden. Niet ontevreden of tevreden, dat is toch wel een verschil. Tom weet hoe het spel gespeeld wordt, werkt voor zichzelf en gaat hier (afgezien van ons gesprek) verder geen negatieve energie aan verspillen, heel verstandig. Dat kan natuurlijk heel anders lopen. Je kunt je ongenoegen op veel verschillende manieren uiten, een procedure beginnen, publiciteit zoeken etc. Gevolg nog meer gedoe, nog meer tijdverspilling en uiteindelijk een nog ontevredener Da Vinci.

leertuin-06Tot slot, niet in een dynamiek is er nog zoiets als verborgen kosten. Dit gebouw heeft geld gekost, dat is duidelijk. Maar wat we niet zien is dat er op de achtergrond veel mensen hebben meegewerkt. Mensen die soms niet betaald kregen omdat ze het vrijwillig deden of omdat ze elke keer weer om advies werd gevraagd zonder opdracht (iets dat ZZP-ers wel vaker overkomt, kan je hier even naar kijken… kan je even aanschuiven om mee te denken …). Maar ook het vele geld dat de provincie in het organiseren van overleggen en het inhuren van experts heeft gestoken. Het is logisch dat dit in de Volkskrant geen aandacht krijgt. Wat mij betreft veel eer voor de architecten, maar ook voor alle mensen die op de achtergrond het project mogelijk hebben gemaakt.

Wat is nou wijsheid?

Ik ga maar eens naar één van onze denkfouten verwijzen, de survivorship bias. Het is niet zo raar dat dit project in de krant komt. Het is om meerdere redenen bijzonder en één van die redenen is de rol van Ro&Ad, die hun nek hebben uitgestoken en er voor gezorgd hebben dat dit gerealiseerd werd. Maar, hoe vaak gaan dit soort projecten niet mis door een te hoge ambitie? Over die projecten lezen we uiteraard niets in de krant. Zo lijkt het dat hoog inzetten tot succes leidt. Wat in dit geval ook zo is, dus wat nu te doen bij een volgend project? Kies je voor zekerheid of ga je het avontuur aan? Laat ik afsluiten met een tweede citaat van Joseph Dekkers, uit dezelfde publicatie.

Jdekkers2Dus één, nieuwe uitdaging, wie maakt de checklist chemie? En twee, nog eens nadenken over een vervolg, de rol van architecten.

 

Stijn van Liefland