Ecologisch veranderen: grootdenken voor kleindenkers (2008)
Matthijs van Nieuwkerk en Pauw & Witteman zullen de auteur van dit boek nog niet gebeld hebben met een verzoek iets over zijn nieuwe boek te komen vertellen. De boodschap is te complex om in een paar one-liners uit te leggen. De inhoud wijkt misschien ook te veel af van het mainstream denken, gaat te veel in tegen de gevestigde belangen. Hier geen quick-fixes en ook geen recepten om snel een schuldige aan te wijzen en een slachtoffer te benoemen. Jammer, want hoewel dit boek gaat over het ecologisch veranderen van ongezonde organisaties, biedt dit boek ook veel stof tot nadenken over de actuele crises waar we allemaal last van hebben. Kern van het betoog van Hustinx is dat onderstroom problemen worden aangepakt met bovenstroom instrumenten en dat leidt in zijn ogen tot ongewenste en onvoorspelbare effecten en niet tot een blijvende verbetering.
Wat is het probleem?
Organisaties zijn belangrijk omdat we een flink deel van onze tijd binnen de muren ervan doorbrengen. Er gebeuren natuurlijk mooie dingen in organisaties, maar zonder dat nu wetenschappelijk te kunnen bewijzen durf ik gerust te stellen dat er binnen organisaties vooral ook een hoop loos is. De ene reorganisatie volgt de andere op en de gewenste effecten blijven te vaak uit. Maar erger nog: er is veel en vaak onnodig persoonlijk leed. Het patroon is vaak als volgt: er wordt naar de cijfers gekeken, die vallen op enig moment tegen, er wordt alarm geslagen, een donderpreek van de directie volgt, er moet harder of anders worden gewerkt, er worden adviseurs en/of interim-managers ingevlogen, een stapel rapporten met visies, strategieen en marktverkenningen circuleert in no time, er worden nieuwe ‘harkjes’ getekend met poppetjes, afdelingen, onderdelen en projecten. Mensen worden benoemd, verplaatst en ontslagen, trainingsprogramma’s, bezuinigingen en zo verder. Het is daarmee voornamelijk de structuur die wordt aangepast en dat verandert nog niet het menselijk handelen. De interventies zitten in de termen van Hustinx vooral in de bovenstroom: de zichtbare kant van de organisatie, de bevoegdheden, de functies, de structuur, de werkprocessen. De problemen worden vanuit de machtstructuren opgelost (verandering moet) maar gaan daarna ondergronds omdat er niets wezenlijks verandert aan de onderstroom: de onzichtbare kant van de organisatie, de beleving, de motivatie, de cultuur, de dynamiek. Deze bovenstroom-ingrepen worden getypeerd als machine-denken. De organisatie is een machine die je als bestuurder naar eigen inzicht kunt besturen. De bestuurders staan daarbij apart van de organisatie en zijn zelf geen onderdeel van de machine en geen onderdeel van het probleem. Machinedenken veronderstelt dat de machine begrepen kan worden door alle onderdelen van de machine apart te bestuderen. Hustinx noemt dit machinedenken ‘kleindenken’ en pas als ‘kleindenken’ ‘grootdenken’ wordt kunnen organisaties van onderop en duurzaam veranderen.
Het antwoord is ‘grootdenken’ en ‘ecologisch veranderen’
En voor alle duidelijkheid: traditioneel ingrijpen in de bovenstroom heeft wel degelijk effect op de onderstroom. Vanzelfsprekend gaan mensen die mogen blijven in een (re)organisatie andere dingen doen en verandert daarmee de output. Maar de veranderingen in de onderstroom zijn onverwacht en ongewenst. De andere manier van kijken die Hustinx voorstaat, grootdenken, is kijken naar het grotere geheel van bovenstroom en onderstroom en uitvinden hoe de wisselwerking tussen beiden is. Dit grotere geheel, het systeem, kan niet simpelweg bestuurd worden: wijzigingen in de bovenstroom beinvloeden de onderstroom en vice versa. Eigenlijk is er in de visie van Hustinx maar een parameter in het systeem die wezenlijk veranderd kan worden en dat is de manier waarop iemand naar de werkelijkheid kijkt. Hoe simpel kan het zijn? Een verandering begint altijd bij het individu zelf. Je kunt mensen niet veranderen dat kunnen ze alleen zelf van binnenuit. Het gedrag van mensen wordt gedreven door criteria en motieven en die komen voort uit hun wereldmodel. Het wereldmodel filtert de werkelijkheid en geeft daar betekenis aan. We reageren dus niet op de werkelijkheid zelf maar op ons beeld van de werkelijkheid. Iemand kan zichzelf veranderen als hij zijn wereldmodel leert kennen en de ‘knoppen’ ontdekt hoe dat wereldmodel te verruimen. In dit ‘systeemdenken’ (als tegengesteld aan machinedenken) is het management onlosmakelijk verweven in het systeem en ontstaan nieuwe doelen niet van buitenaf maar vanuit het systeem zelf. De dynamiek in het systeem kan niet gestuurd worden vanuit de harde kant alleen en niemand kan zich aan de dynamiek onttrekken. In zo’n systeemvisie is iedereen tegelijkertijd slachtoffer en dader, het overkomt hem en tegelijkertijd is hij er mede verantwoordelijk voor.
Omdat ‘systeem’ in deze visie zo’n belangrijke rol speelt wil ik er wat langer bij stilstaan. Een systeem wordt in dit denken bijna een levend wezen. Een systeem zoekt zelf naar een nieuw evenwicht na een verstoring van buitenaf. Dat is mooi zou je zeggen, het evenwicht komt vanzelf tot stand. Maar een evenwicht zegt nog niets over de effectiviteit van een systeem. In een effectief systeem hebben de leden zich vrijwillig verbonden aan dat systeem, aan elkaar en aan de doelen van dat systeem. Een niet effectief systeem kenmerkt zich door voorwaardelijke, afwachtende en wantrouwende verbindingen en dat vertaalt zich erin dat er maar een beperkt deel van de werkelijke capaciteit van het systeem wordt benut. De overeenkomsten met de moderne economische wetenschap zijn wat mij (als economisch bovendenker met belangstelling voor onderdenken) betreft frappant. Individueel gedrag wordt in de economische wetenschap beschreven in een wiskundige gedragsvergelijking. Een economisch model bestaat uit meerdere individuele gedragsvergelijkingen die onderling op elkaar inwerken. De vergelijkingen in onderlinge samenhang (aangevuld met definitievergelijkingen) vormen het economische model. Het model is in evenwicht als alle individuen geen prikkel meer zien om hun gedrag te veranderen. Komt er een verstoring (een gedragsparameter wordt gewijzigd of een autonome verstoring van buitenaf) dan zoekt het systeem vanzelf (door de krachten die van binnenuit ontstaan) weer een nieuw evenwicht. En ook in economische modellen kan er sprake zijn van een evenwicht bij een situatie van onderbenutting van capaciteiten (dat heet dan een onderbestedingsevenwicht, de Keynesiaanse inzichten in een nieuw wiskundig jasje). En ook hier geldt dat naarmate de systemen complexer worden, de effecten van interventies in het systeem moeilijker voorspelbaar en beheersbaar worden. In de economie gebruikt men dan termen als ‘multiple equilibria’ (meervoudige evenwichten) en ‘hysteresis’ (padafhankelijkheid). Maar Hustinx gebruikt in tegenstelling tot de economie woorden die een extra lading hebben: een lid heeft recht op een plek in het systeem, bij de verstoring van een systeem wordt een schuld opgebouwd, in een gezond systeem is er een evenwicht tussen geven en nemen (aanbod en vraag zou een econoom dan zeggen).
Het speelveld der verandering
Maar wat betekent dat nu voor de organisaties van alledag? Ecologisch veranderen gaat in een aantal stappen:
- We formuleren het probleem van de inbrenger of de probleemeigenaar.
- We kijken naar het systeem als geheel, we onderkennen dat er naast een bovenstroom ook een onderstroom is. We zijn bereid tot grootdenken.
- We brengen het systeem of het speelveld in kaart. Dat doen we door alle spelers die er in dit probleem toe doen te benoemen. Het gaat hier ook om spelers waar je niet zo snel aan denkt, aan verborgen spelers op de achtergrond.
- Van de belangrijkste spelers rondom dit probleem gaan we na wat hun drijfveren en motieven zijn. Wat willen ze nu echt?
- Hoe interacteren al die spelers? Welke patronen worden zichtbaar, wat valt op? Hoe ziet de dynamiek van het systeem er uit?
- Onderzoek nu het eigen aandeel in deze dynamiek. In de woorden van Hustinx: ga op zoek naar de hefboom, waar moet je aangrijpen om voor jezelf in dit systeem de gewenste verandering tegen de minste kosten te realiseren? Kijk vooral ook naar wat er binnen je eigen controle ligt, waar je wel invloed op uit kunt oefenen.
- De hefboom ligt dan in het zoeken naar de beperking in je eigen wereldmodel. Hoe kan ik de feiten anders zien, hoe geef ik er een andere betekenis aan, hoe verruim ik mijn wereldmodel, opdat daar ander gedrag uit volgt dat mijn geformuleerde probleem doet verdwijnen?
- Tenslotte moet het nieuwe gedrag worden geborgd, wie mag de probleemeigenaar op welk moment aanspreken op zijn nieuw geformuleerd gedrag?
Als voldoende leden van een organisatie of systeem dit ‘speelveld’ doorlopen dan ontstaat er een kritische massa voor organisatie-verandering van binnenuit. Dan pas ontstaat een verandering die blijvend of duurzaam is. Deze stapsgewijze aanpak voor ecologisch (= blijvend, duurzaam) veranderen is het scharnierpunt in het boek van Hustinx. Hij noemt deze werkwijze het ‘speelveld der verandering’.
Opbouw van het boek
Dit boek draait (letterlijk en figuurlijk) om het speelveld der verandering. Om de werkwijze van het speelveld in een context te plaatsen, gaat de auteur in een aantal hoofdstukken uitgebreid in op het achterliggende systeemdenken. Zonder deze context zou je niet goed begrijpen waarom zo’n stappenplan van het speelveld geschikt is om de dynamiek in een systeem op te sporen en de hefboom te vinden. Maar omgekeerd kun je het speelveld niet gebruiken als je geen kennis hebt van een aantal basisinstrumenten waar in het boek voortdurend naar terug wordt gegrepen. De drie belangrijkste instrumenten zijn 1) waarnemingsposities, 2) criteria en 3) de kunst van het vragenstellen.
1) Waarnemingsposities. Je kunt je wereldmodel aftasten en verruimen door vanaf een andere positie te leren kijken. Dit kan heel letterlijk gebeuren door de spelers in de ruimte op te stellen en steeds van plek te wisselen en vragen te stellen: wat zie je op die plek, wat is daar belangrijk voor jou? Er wordt een viertal posities onderscheiden. De eerste positie is de ik-positie, de tweede positie is die van de ander, de derde positie is die van de neutrale observator, de vierde positie is een meta-positie die naar de andere drie posities kijkt en het hele systeem incorporeert. Iedereen heeft wel een voorkeurspositie. Mannen zitten vaak in de ik-positie, vrouwen in de ander-positie, adviseurs kijken vaak op afstand en zitten in de derde positie. De vierde positie is voor ons het meest abstract maar denk aan een Indiaans stamhoofd die in termen van ‘wij, het systeem, de kosmos’ denkt.
2) Criteria. Als aan wezenlijke criteria niet wordt voldaan dan gaan we ons ongemakkelijk, verdrietig, teleurgesteld, boos voelen. Criteria stellen ons in staat keuzes te maken, geven betekenis aan droge feiten. Criteria zijn uiterst nuttig en efficient en stellen ons in staat snel te beslissen. Soms vergeten we dat we met behulp van criteria zelf betekenis aan feiten geven en denken we dat onze gekozen betekenis de feiten zijn. Dan kan de betekenis een beperking vormen en ons in de weg gaan zitten. Dit instrument stelt ons in staat weer terug naar de feiten te gaan en daar een nieuwe betekenis aan te geven.
3) De kunst van het vragenstellen. Criteria achterhalen kan alleen door de juiste vragen te stellen. Goede vragen leiden iemand af van de beperking van zijn wereldmodel. Daarom zijn er spelregels voor het stellen van vragen ontworpen. Waarom-vragen zijn zelden de goede vragen. Een waarom-vraag leidt naar oorzaak-gevolg denken en dus weer naar de (bestaande) beperking van het wereldmodel. Een vraag mag bijvoorbeeld niet gesloten zijn omdat dan alleen maar een bevestiging van het wereldbeeld van de vragensteller wordt gezocht en het geen nieuwe kansen biedt om het wereldmodel van de ander te verruimen.
Het boek is doorspekt met voorbeelden uit de praktijk, oefeningen en uitgewerkte cases of stappenplannen. De auteur heeft een eigen notatie ontwikkeld waarmee hij de dynamiek van een systeem weergeeft. In de praktijk lijkt er een eindige voorraad ‘basisdynamieken’ te bestaan die steeds terugkomen in de praktijk. De auteur geeft deze dynamieken herkenbare labels als ‘ieder voor zich’, ‘de kikkers in de kruiwagen’, ‘de strijd om de macht’, ‘het zoeken naar zekerheid’, ‘het ontbreken van een dialoog’, ‘het samen bouwen’, ‘rituele dans om de status quo’, ‘het autonomie patroon’.
Evaluatie
Dit is een boek waar ik al jaren op heb zitten wachten. Ik vermoed dat ik de lezer van dit blad niet hoef te overtuigen van de beperkingen in de praktijk van de veranderkunde. Bovenstroom denken domineert. De onderstroom is voer voor psychologen en zit aan de zachte kant, daar krijgen we in onze opleidingen nauwelijks mee te maken, het is niet ons ding. Maar dat we er meer mee moeten staat voor mij wel vast. Dit boek slaat een brug, het is een onderstroom aanpak die toch gestructureerd en navolgbaar is en in die zin tegemoet komt aan ons soort arme bovenstroomdenkers. Het is een boek met een duidelijke visie dat uitnodigt tot het reproduceren van de vele geboden oefeningen. Maar pas op: uiteindelijk is het allemaal verbazingwekkend simpel, vragen stellen kan iedereen wel. Maar de praktijk is anders, het is een kwestie van heel veel oefenen en fouten maken. Ik bespeur ook wel een paradox met dit boek. Het vertelt misschien niet de dingen die opdrachtgevers (zelf vaak bovenstroomdenkers die vanuit macht denken, zelf vaak onderdeel van het probleem) willen horen. Vooraf met de klant het speelveld verkennen is dan ook een goede zaak om teleurstellingen achteraf te voorkomen. Het boek zal hoe dan ook niet uit de winkels vliegen, de boodschap is te genuanceerd en afwijkend. En ik zie ondanks de welkome aanvulling die dit boek vormt, ook nog wel een grote uitdaging: het bovenstroom denken mag niet zomaar worden weggegooid, het grootdenken moet de waardevolle inzichten uit de bovenstroom school ook nog eigen maken en incorporeren. En tenslotte, de aanpak is actueler dan ooit. Ik hoor veel mensen om mij heen zeggen dat de crisis waar we nu inzitten anders is dan anders. Het lijkt een einde van een tijdperk te zijn (zie bijvoorbeeld ‘De toekomst is groen’ van Thomas Friedman), een tijdperk waar te lang meer is genomen dan gegeven, een wereld die in onbalans is geraakt. Te veel consumptie op krediet, te veel bonussen zonder prestatie, te veel economie zonder ecologie, iedereen voelt op zijn klompen aan dat de afrekening een keer moet komen, dat moment lijkt nu te zijn. Dit boek kan ons helpen anders naar onze wereld en de toekomst te kijken. Hallo Van Nieuwkerk: uitnodigen die man met zijn boek!
Ecologisch veranderen van organisaties, speelveld der verandering, Guus Hustinx mmv Mieke Laarakkers, Uitgeverij Nelissen, 2008, ISBN 9789024418190.
Ingekorte versie van deze recensie te vinden op www.managementboek.nl.