MGA: veel gestelde vragen

Waar is MGA voor bedoeld?

Het is een gestructureerde aanpak bij complexere problematieken waar meerdere partijen bij betrokken zijn. 'Gestructureerd' omdat er een aantal te nemen stappen gedefinieerd is en het gedachtegoed ook uitvoerig is gedocumenteerd en in de praktijk is toegepast. 'Complexere problematieken' omdat de aanpak juist geschikt is als er meerdere partijen bij betrokken zijn met mogelijk conflicterende belangen en dat vaak al jarenlang.

Wat is de kern van MGA?

Volgens mij bestaat de kern van de Mutual Gains Aanpak (MGA, win-win, wederzijdse voordeel methodiek, consensus building approach) uit 2 principes:

1. Redeneer niet vanuit posities maar vanuit belangen.

2. Een intrinsieke optimaliseringsslag die is ingebouwd door iedereen voortdurend uit te nodigen een beter idee te formuleren dat recht doet aan zijn belang zonder dat van anderen te schaden.

Toelichting:

Een positie is de einduitkomst van allerlei afwegingen, het einde van een beslissingsboom die is doorlopen. Een positie zegt: 'ik ben voor of ik ben tegen'. Het probleem met een positie is dat die snel botst met een andere positie en weinig ruimte voor onderlinge afstemming meer biedt. Als een positie eenmaal is ingenomen is hij lastig te verlaten, mensen bijten zich vaak in hun positie vast. De truc van MGA is nu dat we de gevolgde beslissingsboom gaan afpellen, steeds een stapje terug redeneren. Uiteindelijk kom je dan terecht bij de zaken waar het echt om gaat, bij de achterliggende drives of belangen van een individue of een organisatie. Het mooie van een belang is dat die puur is en ononderhandelbaar. Maar het mooie is ook dat als je vanuit de grotere belangen redeneert dat je dan bij veel meer posities kunt uitkomen die allemaal hetzelfde belang dienen. Wat je in feite doet is de mogelijke zoekruimte vergroten. Als we allemaal onze posities verlaten, maar onze belangen blijven behartigen, dan ontstaat een grotere zoekruimte die zoveel als mogelijk is tegemoet komt aan al onze belangen maar nog vele eindposities openhoudt. MGA is feitelijk een zoektocht naar de mogelijke eindposities die zoveel mogelijk recht doen aan de set van achterliggende belangen.

Dan de optimaliseringsslag. MGA is een voortdurende ronde van bevragingen in een open en transparant proces. Wie ziet er nog een mogelijkheid waar we niet aan gedacht hebben en die tegemoet komt aan een belang zonder dat het andere belangen schaadt? Als econoom trek ik de parallel met het zogenaamde Pareto-optimum in de welvaartstheorie. Een verdeling van welvaart is optimaal als er geen mogelijkheid meer bestaat van een herverdeling van die welvaart waarbij iemand er beter van wordt zonder dat anderen er slechter van worden. Deze vraag moet in een MGA-traject dus voortdurend rondzingen: wie heeft er nog een beter idee? En nogmaals en nogmaals. Maar wel een beter idee onder randvoorwaarden! En omdat het proces transparant is en iedereen in principe is uitgenodigd deel te nemen is het niet vrijblijvend, je committeert je door je deelname ook aan de einduitkomst van het proces.

Waarom is het cruciale MGA woord 'consensus' misleidend?

Consensus is waarschijnlijk het woord dat je het meest zult tegenkomen in MGA-teksten. Consensus moet worden onderscheiden van compromis. Een compromis is een halfslachtige tussenoplossing waar uiteindelijk niemand echt blij mee is. Jammer aan consensus is dat het suggereert dat iedereen er blij mee is, dat het een wat zijig begrip is. Maar dat is helaas niet zo. Consensus betekent hier: iedereen is het ermee eens dat er geen oplossing voorhanden is die nog meer tegemoet komt aan alle belangen zonder andere belangen te schaden. Dat kan natuurlijk een situatie opleveren waar je van baalt: ik baal ervan dat ik niet krijg wat ik had gehoopt maar ik zie dat elke andere optie me uiteindelijk minder oplevert.

Want dat heb ik nog niet genoemd: je moet voor een goede afweging helder hebben wat je alternatieven zijn. Iemand met een fantastisch alternatief achter de hand zal zich nooit committeren aan de uitkomst van een MGA-traject. Een MGA-traject wordt doorlopen met partijen die op de een of andere manier tot elkaar zijn veroordeeld, die hoe dan ook met elkaar te maken (blijven) krijgen. En gelukkig is dat meestal het geval. Iemand die makkelijk zegt 'dan ga ik mijn eigen weg, bekijk het maar met zijn allen' zal als hij zijn redenering netjes afmaakt zien dat hij via de achterdeur toch last zal krijgen van onbedoelde bijeffecten. Vaak doet dat zo'n partij alsnog besluiten zich bij de discussie aan te melden. Inmiddels zal ook duidelijk zijn dat een goede feitenanalyse vooraf, het verzamelen van alle relevante informatie, cruciaal is.

Wanneer kun je het wel en wanneer niet toepassen?

Ik zei al: MGA is vooral efficient bij wat complexere beslissingstrajecten, wat langer slepende discussies waar meerdere partijen bij betrokken zijn. Het vergt nu eenmaal investeringen in tijd en geld om een MGA-traject goed te doorlopen. Uiteindelijk, zo is de stelling, verdient die geinvesteerde tijd zichzelf weer terug. Toch zit hier wel een paradox: iedereen is geneigd de echt benodigde tijd om tot een oplossing te komen zwaar te onderschatten. Gevolg is dat men het toch maar weer op de gewone wijze probeert te ritselen en na jaren noodgedwongen alsnog tot een MGA-keuze komt. Misschien moet dat wel een praktijkadvies worden: ga maar gewoon je gang, als het niet lukt dan hebben we opnieuw een gesprek.

Maar toch doen we MGA hiermee tekort. De filosofie die achter MGA steekt kun je ook op kleinere problemen loslaten. Je kunt zelfs in een bilateraal gesprek dezelfde uitgangspunten hanteren en zien dat je tot een beter gespreksresultaat komt.

Welke lessen heb je zelf getrokken door de aanpak in de praktijk te gebruiken

1.Een succesvol MGA-traject moet een primaire probleemeigenaar hebben, iemand die het hele spul aanzwengelt en op dat moment het meest gebaat is bij een oplossing. Zonder duidelijke trekker (iemand die er wakker van ligt als er te weinig voortgang wordt geboekt) is een MGA-traject gedoemd te mislukken.

2.Aan de kant van de primaire probleemeigenaar ligt vaak ook een fikse organisatie- en regelopgave. Er moeten datums worden geprikt, agenda's gemaakt, mensen uitgenodigd, geschikte locaties worden gezocht, informatie toegezonden etc etc. Aan de kant van de primaire probleemeigenaar moet een projectleider met het juiste profiel beschikbaar zijn die al deze zaken borgt.

3.Ondanks alle waarschuwingen vooraf wordt de benodigde tijd bij de deelnemers niet of onvoldoende ingeboekt. Altijd wordt onderschat hoeveel tijd het nu eenmaal kost. Niet alleen de gesprekken en bijeenkomsten zelf, vooral ook de tussentijdse overleggen, het inwinnen en analyseren van informatie en het vertellen en uitleggen aan je achterban, kosten tijd. Mijn les is dat het voortraject daarom maar wat langer moet duren. Het voortraject waarin je de spelregels bespreekt en de geesten rijp maakt. Explicieter een go/no-go moment inbouwen waarop je met elkaar afspreekt om door te gaan of niet.

4.Dit is een rare. Iedereen praat altijd over de bijeenkomsten en over de discussies daar en hoe creativiteit kan worden ingebracht. In mijn ervaring gebeurt het echte werk voor en na de bijeenkomsten in individuele gesprekken, de ene persoon die spontaan de andere belt, iemand krijgt een idee en werkt het samen met een paar anderen uit etc. Als dit 'voorwerk' goed wordt gecoordineerd en de procesbegeleider een gevoel heeft welke kant het uit kan gaan, dan zijn de bijeenkomsten 'slechts' rituelen die een gemeenschappelijk moment markeren maar waarvan de uitkomsten vooraf al grotendeels vast stonden. Ook heb ik zelden meegemaakt dat geniale ideeen volstrekt 'out of the blue' tijdens zo'n bijeenkomst ontstonden. Vaak gaat het om goed voorbereide en doordachte acties die vooraf al bij een aantal partijen getoetst zijn op hun houdbaarheid. Misschien wekt dit het idee van achterkamertjespolitiek maar zo is het niet bedoeld. De praktijk wijst nu eenmaal uit dat grote ideeen en brede consensus niet onvoorbereid aan een grote tafel met veel partijen in een paar uurtjes tijd ontstaan. Als dat in uw optiek wel het geval is dan vergeet u het vele goede werk dat aan de bijeenkomst is voorafgegaan.

5.Het is mooi dat MGA gestructureerd is. Maar ik ben zelf meer van de pragmatische lijn (en ik vind het ook prima als echte MGA-deskundigen tegen me zeggen: maar wat jij daar doet, dat is geen MGA). Als iets niet werkt, dan werkt het niet en er zijn meerdere wegen naar Rome. In mijn ogen laat de principes van MGA vermenging met allerlei andere werkvormen en afspraken toe en moet flexibiliteit en originaliteit mogelijk blijven. Een voorbeeld: met collega-adviseurs doe ik aan intervisie. Daar pluizen we volgens een stappenplan een door een van ons ingebrachte casus uit. Wat in de praktijk het allerbest blijkt te werken is het inbouwen van een extra niet-rationele stap: een roddelrondje. De casusinbrenger mag alleen luisteren, de anderen mogen er vrolijk op los roddelen. In no-time brengt iedereen dezelfde beelden en 'waarheden' boven tafel, vaak wordt hier de kern van hele discussies samengevat, onze intuities zijn vaak zo slecht nog niet. Wel dient de casusinbrenger vooraf gewaarschuwd te worden: het is niet altijd leuk de waarheid te horen.

6.Tenslotte: in mijn ogen is MGA een wat technocratische formele aanpak (in geschrift maar ook in de praktijk). En ook dat is raar. In wezen gaat het om het in kaart brengen van de diepste drives en overtuigingen van personen en het verkennen van de speelruimte. De kunst van het vragenstellen, dieper en onconventioneler dan anders, staat daarbij centraal. De psychologie maar ook niet-rationele of onconventionele aanpakken (zoals het hierboven genoemde roddelen) zouden dus een veel grotere rol moeten spelen. Gelukkig staat nergens dat dergelijke toevoegingen en uitbreidingen op 'standaard-MGA' niet mogen.

(tekst zoals ingebracht tijden meeting over Ancora-model op 24 november 2009 in Natuurmuseum Tilburg)

alleen zoeken in Stratum Strategie